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论文:CE展览公司绩效考核体系研究

发表时间:2013/8/29 17:44:39
目录/提纲:……
3、5,员工C参与项目2、4、5
2、它刺激主要绩效不断提升,同时带动积极向上的企业文化氛围
(一)员工考核(考核表见表4-1)
(二)项目考核(考核表见表4-2)
(三)部门主任考核(考核表见表4-3)
(一)展会项目拓展考核办法
(二)软科学项目考核办法
(三)招商引资项目考核办法
(四)法律、会员、国际合作、信息咨询等新业务考核办法
(一)出展项目奖励办法
(二)来展项目奖励办法
……

论文:CE展览公司绩效考核体系研究

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摘 要
绩效考核是企业人力资源管理的重要内容,更是现代组织不可或缺的管理工具。绩效考核的目的是通过考核提高每个员工的绩效,最终实现企业的目标。
如果缺乏有效的绩效考核制度,就无法很好的激励和约束员工,调动员工的积极性,企业就很难在竞争中取得优势。这对处在完全竞争行业的展览公司来说尤为突出。
CE展览公司是部属事业单位,专业组织电子信息类展会,共有员工80人,每年组织企业参加国外电子展览会近40个,在国内主办自主品牌展会5个,属于中型展览机构。CE展览公司现行的考核制度延续了以前事业单位的管理思路,考核原则较为模糊、体系较为松散、量化指标不严格,没有现代企业管理明确的考核条框,而更像是以领导为_的“家长式”管理。
近年来随着中国经济的崛起,中国会展市场异常繁荣,市场竞争也越来越激烈,既有诸如德国慕尼黑展览公司、汉诺威博览集团、美国克劳斯展览公司等规模庞大、组织严谨、分工明确、考核合理的国外大型知名公司的分支机构;也有国内中型的正规展览公司;还有鉴于展览行业进入门槛低、前期投入少、人员要求不高而进入的小型私营展览公司。要想突出重围占有更大的市场空间,CE展览公司必须主动出击:一是抓住展览主业继续发展,做好做大已有展会,积极拓展新主题、新行业的展会;二是依靠部委下属事业单位的背景,收集、整理、分析行业数据及政策解读,为企业提供行业咨讯和相关服务(如法律、国际合作、培训等),逐步发展成为不同于一般展览公司的以会展为主体的专业咨询机构。现行的考核制度显然不能满足要求,需要建立一套公平、公正、合理且行之有效的绩效考核体系,奖勤罚懒、奖优促弱。
CE展览公司的现状和面临的形势代表了一批中型展览公司。中国展览行业需要这样的企业,因为它与私营小公司相比,组织更加规范、运作平稳、生命长,有利于展览行业的整体发展,并有希望在自身不断壮大的预期中成长为可以与国外大型展览公司抗衡的民族品牌。对CE展览公司存在问题的分析和对建立新考核体系的尝试将对同类企业有一定借鉴作用。
CE展览公司绩效考核体系研究以主基二元考核法为理论依据,首先通过对公司情况尤其是业务流程、战略目标的介绍,清晰的点明展览业务的特点和绩效考核的目的;接下来,通过对现行绩效考核制度的分析,结合对公司员工的问卷调查和访谈,找出现行考核制度的问题主要集中在绩效考核指标设计不合理、绩效考核结果没有用于绩效改进、考核结果没有与激励机制挂钩等几个方面。
为了解决上述几个问题,新绩效考核体系首先对组织结构进行了调整,将国外展览会按照产品分成四大类、分别归入四个出展部门,同时将员工随项目归口到相关部门;然后,按照“强项目、强部门”的思路,展览业务具体分为员工考核、项目考核、部门主任考核三个部分,并设置相应的考核指标
……(新文秘网https://www.wm114.cn省略2024字,正式会员可完整阅读)…… 
.1 绩效考核指标设置存在的问题..........................13

3.1.2绩效考核结果应用存在的问题..........................16

3.2 CE展览公司绩效考核存在问题的原因分析.....................18

3.2.1 绩效考核体系缺乏适当的项目整合基础..................18

3.2.2 绩效考核体系缺乏科学理论指导........................19

3.2.3 非企业化管理对绩效考核的影响........................20
第4章 CE展览公司绩效考核体系的优化设计................21
4.1 CE展览公司绩效考核体系优化设计的理论依据.................21

4.2 CE展览公司绩效考核体系优化设计目标、原则及组织准备.......22

4.2.1 绩效考核体系优化设计的目标..........................22

4.2.2 绩效考核体系优化设计的原则..........................23

4.2.3 绩效考核体系优化设计的组织准备......................23

4.3 CE展览公司绩效考核体系优化设计方案.......................24


4.3.1 展览业务绩效考核体系优化设计方案....................24

4.3.2 其他业务绩效考核体系优化设计方案....................30

4.4 CE展览公司绩效考核结果应用...............................31

4.4.1 考核结果与绩效改进..................................31

4.4.2 考核结果与奖惩机制..................................31
第5章 CE展览公司绩效考核优化设计方案的实施............34
5.1 实施过程中可能遇到的阻碍及对策...........................34

5.1.1 观念因素带来的阻碍及对策............................34

5.1.2 业务调整带来的阻碍及对策............................35

5.2实施过程的_............................................36
第6章 结论、不足和进一步研究方向......................38
6.1 结论.....................................................38

6.2 论文不足和进一步研究方向.................................39
参考文献...............................................40致 谢...............................................42附 录.................................................43
图 表 索 引
图2-1 CE展览公司员工学历及年龄构成…………………………………………6图2-2 CE展览公司业务机构设置图………………………………………………7图2-3 CE展览公司出展业务流程…………………………………………………7图3-1 受访者对绩效考核指标设置的评价………………………………………14图3-2 受访者对绩效考核指标设置不合理的分析………………………………16图3-3 受访者对绩效考核与薪酬等的态度………………………………………18图3-4 CE展览公司项目分配图…………………………………………………19

表4-1 CE展览公司员工年度考核表………………………………………………27表4-2 CE展览公司展览项目年度考核表…………………………………………28表4-3 CE展览公司部门主任年度考核表…………………………………………29
第1章 绪论
1.1 研究背景
近10年来,展览行业在我国有了长足的发展,当前正是中国会展经济方兴未艾的时期,尤其是2010年上海世博会将使会展业再掀高潮。国际展览业权威机构认为,展览业本身收入与它对其他行业发展的推动作用比例约为1∶9,甚至更高,这也使展览行业受到各级政府的大力支持。预计未来5-15年内,中国会展业年均增长率将保持在15%至20%左右,成为最具发展潜力的10大行业之一。
CE展览公司是组织电子信息类展会的专业组展机构。共有人员80余名,每年组织企业参加国外电子展览会近40个,在国内主办自主品牌展会5个,属于中型展览机构。在展览行业蓬勃发展的大环境下,CE展览公司应该抓住机遇、扩大规模、提升品牌,但事实上却处境尴尬,受到来自两方面的挑战。
一方面,是国外大型知名展览公司,如法兰克福展览公司、慕尼黑展览公司、德国汉诺威博览集团、米兰展览公司、美国克劳斯展览公司等。这些展览界的巨头自身规模庞大,仅本土员工就数以千计,每年在全球多个城市主办近200个展会,业务涉及包括电子信息在内的多个行业。经过多年的积累,它们已经形成了一套非常完整的运作体系,其组织结构严谨、员工分工细致明确、绩效考核公平合理。作为典型的资本主义公司组织,人力资源管理本身就是其强项,他们可以灵活的将绩效考核与薪酬福利、职位调整、员工培训等有效结合,约束与激励并重。现在因为看重中国展览市场的巨大潜力,纷纷大举进入,在业务拓展和人才争夺等方面,都将对中国本土展览公司造成巨大冲击。另一方面,由于展览行业进入门槛低、前期投入少、人员要求不高、行业利润率较高,国内很多小型甚至微型展览公司应运而生。它们有的只有一间办公室、几个员工、几台电脑和传真机,有的全家老小齐上阵做成了“家族企业” ,简单的组织结构、简单的工作流程、简单的“干活拿钱”机制,使这些小个体灵活多变,方便对参展企业的贴身服务(包括对展会决策人员的回扣等财务处理)。业务上只要有利可图就做,不需要正规公司的诸如项目考察、论证等过程,市场反映快。这样的特点使得它们也成了抢夺展览这块大蛋糕的一支不可忽视的力量。
如何在这样两面夹击的情况下突出重围占有更大的市场空间成了CE展览公司面临的紧迫问题。很显然展览行业最大的生产力来自于人,要想获得竞争优势,必须通过激发员工的能动性、创造性更好的提高企业绩效。这就需要建立一套公平、公正、合理且行之有效的绩效考核制度,奖勤罚懒、奖优促弱,通过考核提高每个个体的效率,最终实现企业的目标。

1.2 研究目的及意义
“组织的重点必须放在绩效上。对团体和对每个人来说,组织精神的第一个要求就是较高的绩效标准。”——彼得·德鲁克①作为绩效管理的重要组成部分,绩效考核体系理论的研究已经有很多优秀的成果,并且在国内外很多企业中不断实践和应用,取得了不错的效果。但是,我们也必须清醒的意识到,由于绩效考核是针对人的管理,并且是针对不同行业的不同组织中人的管理,所以已有的成功案例都只能在特定的范围适用,而不可能成为一个“放之四海皆准”的金科玉律。这就决定了绩效考核理论在每个企业的应用都是一次再创造,都需要企业根据自身状况消化、吸收其精髓,破、立结合,最终建立一套符合企业实际、有较强操作性的考核体系。
说起来容易做起来难。事实上,由于绩效考核的复杂性,很多企业都不能应用自如,效果也是差强人意。究其原因,主要有以下几个方面:一、绩效考核没有与企业的战略紧密结合。企业的整体目标不能转化为部门目标、进而转化为个人的工作要求,考核就没有了指导性和约束力。二、考核指标的选取缺乏科学性。指标过少,考核角度单一,容易片面;指标过多,难于操作,重点不突出。三、绩效考核结果的应用过于狭隘,没有同人员培训、岗位调整等人力资源管理的各方面全面结合,单纯与工资薪酬挂钩,容易造成员工的投机心理和短视行为,不利于企业的长远发展和战略目标的实现。四、绩效考核只重视结果,不重视过程管理。不追踪过程,就发现不了问题;发现不了问题,就察觉不到工作流程、组织制度等方面的漏洞,最终考核只是为了考核,而不能跟组织建设有效结合。
经过不断的探索和实践,针对生产型和销售型企业的绩效考核理论和模式已经日趋成熟。而服务型企业既没有生产型企业的标准化,也不像销售型企业容易定量,所以绩效考核的难度较大。展览行业是新兴的服务业,相关研究较少也鲜有定论。尤其像CE展览公司这样的中型公司,既没有大展览公司那样足够的经验和组织架构实施与其他人力资源措施相呼应的绩效考核制度来建立员工的归属感、激发员工的工作积极性、提高效率、提升企业绩效,也不能像小展览公司灵活机动、短平快的物质刺激对员工的直接诱惑力大。
但是,中国展览行业需要这样的企业,因为它与小展览公司相比,组织更加规范、运作平稳、生命长,有利于展览行业的整体发展,并有希望在自身不断壮大的预期中成长为可以与国外大型展览公司抗衡的民族品牌。所以我们必须研究出一套适合这样的企业发展的绩效考核制度,创造性的运用已有的绩效考核工具如主基二元考核法等,在节约成本、不需要太多组织架构基础的情况下,也能完整发挥作用,既能快速有效激发员工的工作热情又能在长期建立员工归属感,使绩效考核真正成为促进企业发展的有利工具。这也是本文的价值所在。

1.3 研究方法
作为实际应用型的案例研究论文,本文重点不在于对绩效考核理论的深入挖掘和探讨,而是从企业实际情况出发,为企业解决实际问题。所以不同于学术性论文,本文以理论联系实际法为主,辅以文献研究法、调查研究法等方法对CE展览公司绩效考核体系进行研究。
文献研究法:应用于第二章绩效考核理论综述。通过查阅大量文献,对绩效考核基本概念、具体的工具方法等进行了全面解读,为接下来的案例研究提供了坚实的理论依据。
调查研究法:应用于第三章CE展览公司现行绩效考核的问题及原因分析。
通过问卷调查、访谈等方法,全面收集了企业员工对现行绩效考核体系的看法,归纳出了有关问题,并对问题原因进行了分析。
理论联系实际法:应用于第四章对CE 展览公司绩效考核体系进行优化设计。在相关理论的指导下,为企业量体裁衣,建立一套切实可行的操作 ……(未完,全文共31600字,当前仅显示5683字,请阅读下面提示信息。收藏《论文:CE展览公司绩效考核体系研究》