您的位置:新文秘网>>毕业论文/文教论文/公司/企业讲话/民营招商/调研报告/>>正文

论文:CE展览公司绩效考核体系研究

发表时间:2013-8-29 17:44:39


论文:CE展览公司绩效考核体系研究

提示:本文原版含图表pdf版全文下载地址附后(正式会员会看到下载地址)。这里只复制粘贴部分内容或目录(下面显示的字数不代表全文字数),有任何不清楚的烦请咨询本站客服。
摘 要
绩效考核是企业人力资源管理的重要内容,更是现代组织不可或缺的管理工具。绩效考核的目的是通过考核提高每个员工的绩效,最终实现企业的目标。
如果缺乏有效的绩效考核制度,就无法很好的激励和约束员工,调动员工的积极性,企业就很难在竞争中取得优势。这对处在完全竞争行业的展览公司来说尤为突出。
CE展览公司是部属事业单位,专业组织电子信息类展会,共有员工80人,每年组织企业参加国外电子展览会近40个,在国内主办自主品牌展会5个,属于中型展览机构。CE展览公司现行的考核制度延续了以前事业单位的管理思路,考核原则较为模糊、体系较为松散、量化指标不严格,没有现代企业管理明确的考核条框,而更像是以领导为核心的“家长式”管理。
近年来随着中国经济的崛起,中国会展市场异常繁荣,市场竞争也越来越激烈,既有诸如德国慕尼黑展览公司、汉诺威博览集团、美国克劳斯展览公司等规模庞大、组织严谨、分工明确、考核合理的国外大型知名公司的分支机构;也有国内中型的正规展览公司;还有鉴于展览行业进入门槛低、前期投入少、人员要求不高而进入的小型私营展览公司。要想突出重围占有更大的市场空间,CE展览公司必须主动出击:一是抓住展览主业继续发展,做好做大已有展会,积极拓展新主题、新行业的展会;二是依靠部委下属事业单位的背景,收集、整理、分析行业数据及政策解读,为企业提供行业咨讯和相关服务(如法律、国际合作、培训等),逐步发展成为不同于一般展览公司的以会展为主体的专业咨询机构。现行的考核制度显然不能满足要求,需要建立一套公平、公正、合理且行之有效的绩效考核体系,奖勤罚懒、奖优促弱。
CE展览公司的现状和面临的形势代表了一批中型展览公司。中国展览行业需要这样的企业,因为它与私营小公司相比,组织更加规范、运作平稳、生命长,有利于展览行业的整体发展,并有希望在自身不断壮大的预期中成长为可以与国外大型展览公司抗衡的民族品牌。对CE展览公司存在问题的分析和对建立新考核体系的尝试将对同类企业有一定借鉴作用。
CE展览公司绩效考核体系研究以主基二元考核法为理论依据,首先通过对公司情况尤其是业务流程、战略目标的介绍,清晰的点明展览业务的特点和绩效考核的目的;接下来,通过对现行绩效考核制度的分析,结合对公司员工的问卷调查和访谈,找出现行考核制度的问题主要集中在绩效考核指标设计不合理、绩效考核结果没有用于绩效改进、考核结果没有与激励机制挂钩等几个方面。
为了解决上述几个问题,新绩效考核体系首先对组织结构进行了调整,将国外展览会按照产品分成四大类、分别归入四个出展部门,同时将员工随项目归口到相关部门;然后,按照“强项目、强部门”的思路,展览业务具体分为员工考核、项目考核、部门主任考核三个部分,并设置相应的考核指标和工具表格。对展览以外的其他业务,分别制定了展览项目拓展考核办法、软科学项目考核办法、招商引资项目考核办法、法律会员国际合作信息咨询等新业务考核办法。之后,再将考核结果用于绩效改进、并与奖惩机制挂钩,考核卓越、合格及不合格者制定相应措施,如考核不合格者给予降薪、降职、下岗培训、淘汰等处理,考核合格者实行年终奖励制度,全年考核表现卓越者,经部门主任和公司领导共同研究选拔,作为后备干部重点培养,避免考核流于形式。
新的绩效考核体系相对于原有体系主要解决了以下几个问题:第一,完善考核指标。第二,将绩效考核与薪酬等激励机制结合起来,改变以前事业单位机关式的管理,实行多劳多得、少劳少得的分配制度,充分调动员工的积极性;第三,实行全业务考核。
CE展览公司绩效考核体系研究的创新点在于充分考虑展览业务是一种综合服务的特点,借鉴主基二元考核法的思想,通过设定主要绩效和基础绩效两部分考核,既考核“量”——招展数、利润等主要业绩硬指标;又考核“质”——对客户的服务、项目组内的协调配合等软指标,巧妙的解决了以前绩效考核指标单一的问题,对员工的考评更客观、更全面,给员工传达了重视当前业绩更要重视客户维护的思想,使考核体系真正成为提升公司效益的有力工具。
另外,CE展览公司绩效考核体系的建立并没有停留在考核方案的设计这一步,考虑到员工在旧体系下已经有了行为惯性,接受新的体系尤其是约束性更强的体系
……(新文秘网http://www.wm114.cn省略2963字,正式会员可完整阅读)…… 
…………………………………7图2-3 CE展览公司出展业务流程…………………………………………………7图3-1 受访者对绩效考核指标设置的评价………………………………………14图3-2 受访者对绩效考核指标设置不合理的分析………………………………16图3-3 受访者对绩效考核与薪酬等的态度………………………………………18图3-4 CE展览公司项目分配图…………………………………………………19

表4-1 CE展览公司员工年度考核表………………………………………………27表4-2 CE展览公司展览项目年度考核表…………………………………………28表4-3 CE展览公司部门主任年度考核表…………………………………………29
第1章 绪论
1.1 研究背景
近10年来,展览行业在我国有了长足的发展,当前正是中国会展经济方兴未艾的时期,尤其是2010年上海世博会将使会展业再掀高潮。国际展览业权威机构认为,展览业本身收入与它对其他行业发展的推动作用比例约为1∶9,甚至更高,这也使展览行业受到各级政府的大力支持。预计未来5-15年内,中国会展业年均增长率将保持在15%至20%左右,成为最具发展潜力的10大行业之一。
CE展览公司是组织电子信息类展会的专业组展机构。共有人员80余名,每年组织企业参加国外电子展览会近40个,在国内主办自主品牌展会5个,属于中型展览机构。在展览行业蓬勃发展的大环境下,CE展览公司应该抓住机遇、扩大规模、提升品牌,但事实上却处境尴尬,受到来自两方面的挑战。
一方面,是国外大型知名展览公司,如法兰克福展览公司、慕尼黑展览公司、德国汉诺威博览集团、米兰展览公司、美国克劳斯展览公司等。这些展览界的巨头自身规模庞大,仅本土员工就数以千计,每年在全球多个城市主办近200个展会,业务涉及包括电子信息在内的多个行业。经过多年的积累,它们已经形成了一套非常完整的运作体系,其组织结构严谨、员工分工细致明确、绩效考核公平合理。作为典型的资本主义公司组织,人力资源管理本身就是其强项,他们可以灵活的将绩效考核与薪酬福利、职位调整、员工培训等有效结合,约束与激励并重。现在因为看重中国展览市场的巨大潜力,纷纷大举进入,在业务拓展和人才争夺等方面,都将对中国本土展览公司造成巨大冲击。另一方面,由于展览行业进入门槛低、前期投入少、人员要求不高、行业利润率较高,国内很多小型甚至微型展览公司应运而生。它们有的只有一间办公室、几个员工、几台电脑和传真机,有的全家老小齐上阵做成了“家族企业” ,简单的组织结构、简单的工作流程、简单的“干活拿钱”机制,使这些小个体灵活多变,方便对参展企业的贴身服务(包括对展会决策人员的回扣等财务处理)。业务上只要有利可图就做,不需要正规公司的诸如项目考察、论证等过程,市场反映快。这样的特点使得它们也成了抢夺展览这块大蛋糕的一支不可忽视的力量。
如何在这样两面夹击的情况下突出重围占有更大的市场空间成了CE展览公司面临的紧迫问题。很显然展览行业最大的生产力来自于人,要想获得竞争优势,必须通过激发员工的能动性、创造性更好的提高企业绩效。这就需要建立一套公平、公正、合理且行之有效的绩效考核制度,奖勤罚懒、奖优促弱,通过考核提高每个个体的效率,最终实现企业的目标。

1.2 研究目的及意义
“组织的重点必须放在绩效上。对团体和对每个人来说,组织精神的第一个要求就是较高的绩效标准。”——彼得·德鲁克①作为绩效管理的重要组成部分,绩效考核体系理论的研究已经有很多优秀的成果,并且在国内外很多企业中不断实践和应用,取得了不错的效果。但是,我们也必须清醒的意识到,由于绩效考核是针对人的管理,并且是针对不同行业的不同组织中人的管理,所以已有的成功案例都只能在特定的范围适用,而不可能成为一个“放之四海皆准”的金科玉律。这就决定了绩效考核理论在每个企业的应用都是一次再创造,都需要企业根据自身状况消化、吸收其精髓,破、立结合,最终建立一套符合企业实际、有较强操作性的考核体系。
说起来容易做起来难。事实上,由于绩效考核的复杂性,很多企业都不能应用自如,效果也是差强人意。究其原因,主要有以下几个方面:一、绩效考核没有与企业的战略紧密结合。企业的整体目标不能转化为部门目标、进而转化为个人的工作要求,考核就没有了指导性和约束力。二、考核指标的选取缺乏科学性。指标过少,考核角度单一,容易片面;指标过多,难于操作,重点不突出。三、绩效考核结果的应用过于狭隘,没有同人员培训、岗位调整等人力资源管理的各方面全面结合,单纯与工资薪酬挂钩,容易造成员工的投机心理和短视行为,不利于企业的长远发展和战略目标的实现。四、绩效考核只重视结果,不重视过程管理。不追踪过程,就发现不了问题;发现不了问题,就察觉不到工作流程、组织制度等方面的漏洞,最终考核只是为了考核,而不能跟组织建设有效结合。
经过不断的探索和实践,针对生产型和销售型企业的绩效考核理论和模式已经日趋成熟。而服务型企业既没有生产型企业的标准化,也不像销售型企业容易定量,所以绩效考核的难度较大。展览行业是新兴的服务业,相关研究较少也鲜有定论。尤其像CE展览公司这样的中型公司,既没有大展览公司那样足够的经验和组织架构实施与其他人力资源措施相呼应的绩效考核制度来建立员工的归属感、激发员工的工作积极性、提高效率、提升企业绩效,也不能像小展览公司灵活机动、短平快的物质刺激对员工的直接诱惑力大。
但是,中国展览行业需要这样的企业,因为它与小展览公司相比,组织更加规范、运作平稳、生命长,有利于展览行业的整体发展,并有希望在自身不断壮大的预期中成长为可以与国外大型展览公司抗衡的民族品牌。所以我们必须研究出一套适合这样的企业发展的绩效考核制度,创造性的运用已有的绩效考核工具如主基二元考核法等,在节约成本、不需要太多组织架构基础的情况下,也能完整发挥作用,既能快速有效激发员工的工作热情又能在长期建立员工归属感,使绩效考核真正成为促进企业发展的有利工具。这也是本文的价值所在。

1.3 研究方法
作为实际应用型的案例研究论文,本文重点不在于对绩效考核理论的深入挖掘和探讨,而是从企业实际情况出发,为企业解决实际问题。所以不同于学术性论文,本文以理论联系实际法为主,辅以文献研究法、调查研究法等方法对CE展览公司绩效考核体系进行研究。
文献研究法:应用于第二章绩效考核理论综述。通过查阅大量文献,对绩效考核基本概念、具体的工具方法等进行了全面解读,为接下来的案例研究提供了坚实的理论依据。
调查研究法:应用于第三章CE展览公司现行绩效考核的问题及原因分析。
通过问卷调查、访谈等方法,全面收集了企业员工对现行绩效考核体系的看法,归纳出了有关问题,并对问题原因进行了分析。
理论联系实际法:应用于第四章对CE 展览公司绩效考核体系进行优化设计。在相关理论的指导下,为企业量体裁衣,建立一套切实可行的操作体系。

1.4 论文创新点
本文的研究创新在于充分考虑展览业务是一种综合服务的特点,借鉴主基二元考核法的思想,通过设定主要绩效和基础绩效两部分考核,既考核“量”——招展数、利润等主要业绩硬指标;又考核“质”——对客户的服务、项目组内的协调配合等软指标,巧妙的解决了以前绩效考核指标单一的问题,对员工的考评更客观、更全面,给员工传达了重视当前业绩更要重视客户维护的思想,使考核体系真正成为提升公司效益的有力工具。

1.5 论文结构
论文主要内容分为六章。

第一章:绪论。从宏观背景入手、从行业现状展开,阐述论文的研究目的和意义,以及论文采用的研究方法和基本框架结构。

第二章:CE展览公司绩效考核现状。一方面介绍案例企业的基本情况,包括业务流程、发展形势、战略目标等;另一方面着重描述案例企业的员工绩效考核的现状。

第三章:对CE展览公司绩效考核体系存在的问题和原因进行分析。通过对员工逐一访谈,提炼、总结出企业现行绩效考核制度中的问题,找到症结所在,并深刻分析造成这些问题的原因和企业本身结构的限制性。

第四章:CE展览公司绩效考核体系的优化设计。对绩效考核的一般方法进行再创造,结合企业的规模、组织结构、可能的投入等多方面因素,针对上述问题提出符合企业实际的解决方案和新的考核体系。

第五章:CE展览公司绩效考核优化设计的实施情况。对实施过程中可能遇到的阻碍进行预测和并提出相应的管控措施。

第六章:结论、不足和进一步研究方向。对新的考核体系进行客观评价,不足之处作为以后进一步改进的研究课题。

第2章 CE展览公司绩效考核现状
2.1 CE展览公司概况

2.1.1 CE展览公司简介
CE展览公司(以下简称“CE”)是某部委下属事业单位,原来的全额拨款现已改为自收自支的企业化管理。成立于1988年6月,主要职能是促进电子信息行业的企业,尤其是中小企业开拓国际市场,扩大产品出口,实现全面的“走出去”战略。具体工作内容是组织国内电子信息企业参加国外的展览会、博览会等,力图通过展会的平台,让企业认识、了解、亲密接触国外市场,拓展客户,进而促进产品出口。
随着国内电子企业的蓬勃发展和公司自身的成长壮大,CE已经成为展览行业重要的生力军之一。出展方面:现在CE每年组织近 2000 家企业参加全球 40多个知名展览会,足迹遍布美国、德国、俄罗斯、印度、迪拜、巴西、越南等近 30个国家,其中包括全球最大的通信展——德国汉诺威展、全球最大的消费电子展——美国拉斯维加斯CES展、亚洲最知名的电子展——香港春秋季电子展等。参展产品包括通信电子、消费电子、电子元器件及设备、安防电子、电力电子、汽车电子、影像器材等电子信息行业的各个门类。并且,在多个展会中CE均作为国内最大的组团单位参展,例如每年组织 150 家企业参加德国汉诺威展、100 家企业参加美国CES展、80 家企业参加俄罗斯通信展。很多电子领域的龙头企业,如夏新、北京瑞斯康达、江苏俊知、TP-LINK、深圳共进……都是CE的忠实客户。内展方面:CE与国外著名展览公司和地方政府合作,在上海、深圳、苏州、无锡、成都等城市主办SMT、IC、物联网产业的 5 个品牌展览会,效益和口碑俱佳。可以说,CE是具有出展和内展综合组展实力的专业展览机构。
CE 现有员工 80 人,学历及年龄构成请见图 2-1。其组织结构共分为四个层级:最高领导——总经理;中层干部——各部门主任或副主任;主任助理、高级经理(由业务人员中选拔,作为重点培养对象);一般业务人员。
CE 现有业务部门 12 个,展览部门的业务比较多,是公司的主体;其他部门是原来事业单位为发挥上传下达功能与上级主管机关对应的部门设置。具体机构设置如图 2-2。


2.1.2 CE展览公司业务流程
出展: (业务流程如图2-3)
第一步:与国出展会的主办方接洽、立项。谈判展会的代理权(如总代、独代或其他) 、代理权有效期及相关条件(如最小组展面积、佣金等) 。然后,就具体的展会项目商定价格,预定销售面积,讨论搭建方式(光地或者标摊)。
CE没有指定专人负责,原则上谁都可以谈判新的项目,但是基于人际资源与行业经验不同,大多数项目都是主任等大项目负责人谈下来的。
图 2-3:CE展览公司出展业务流程(资料来源:CE 展览公司内部资料)
第二步:招展。将展会的基本情况(时间、地点、展品范围、历史沿革、发展现状等)及展位价格等做成招展文件,通过电子邮件、信件等方式发给行业内的外贸企业,并采用电话、网络等方式进行积极沟通,销售展位。这是组织展会最重要的一步,所谓“巧妇难为无米之炊”,招不来展位,没有客户,也就没有效益,其他所有的工作都无从谈起。除了后勤人员,其他各级别业务人员都需要做招展工作。
近几年,很多小型展览公司纷纷成立。它们大多规模较小、没有行业背景更没有知名度,所以通常不能获得国出展览公司的信任,也就没有组团参展的代理权;但它们可以利用地域优势,大力挖掘本地有潜力的参展企业。于是,它们转向CE这样的公司,作其招展代理(也就是二级代理) ,换句话说,就是帮助 CE招展。 通常, CE的每个员工都可以寻找这样的展览公司帮助自己招展。
有了帮手,业绩提高的也容易。但是招展代理经常抢夺 CE的原有客户,同时,不同员工之间也因为争夺招展代理,或与其他人的招展代理争夺客户产生矛盾。

第三步:招标配套服务商,订立相关合同。组织企业赴国外参展,涉及搭建、运输、地接、机票等多个环节,缺一不可。配套服务的质量和价格是除展位价格之外,参展企业最看重的,自然也就成了各组团单位重要的攻守阵地,所以如何获得性价比高的服务就是重要工作内容之一。每个项目的服务商都由各项目组确定,谈判大多由项目负责人承担。

第四步: (可与第三步同时进行)协助企业完成参展的各项工作,如向主办方提交所需要的资料、与配套服务商的沟通协调、向使馆申请邀请函签证等。
这部分工作需要耐心、细心和诚心,是最体现服务水平和素质的环节。虽然表面上与销售展位没有关系,但是敷衍了事还是切实为参展商着想,参展商最能感受到,也就成了今后是否合作的依据。所以,这部分招展之外看似简单的辅助工作意义却不简单。这些工作由项目组分工完成。

第五步:带团出国参展。这需要工作人员有良好的服务意识,同时也需要各种危机处理的素质,如遇到运输货物没有按时到达、人员过关不顺利等等突发情况。带团人员由公司指定项目组的个别或者全部成员。
内展:
不同于出展,内展是反客为主。在国内主办展会,虽然要承担更多的责任,但却拥有自主权和话语权。换句话说,就是游戏规则的制定者。
涉及的工作主要有预定场馆、招展、筛选并确定主场的服务提供商、收集参展商资料制作会刊等相关资料等。各个环节需要的素质与出展相似,同时更需要经验的积累。项目组内部分工由项目负责人统一协调。

2.1.3 CE展览公司面临的发展形势
众所周知,每个行业的发展有自身的周期,几年一个波峰波谷,展览行业是实体经济的衍生品,自然也遵循这个规律。要想取得更大的发展,必须紧跟形势、牢牢抓住电子行业的上升阶段,这是经营的一般要求。另外,对于出展来说,展览会通常一年一届,有的两年一届,展会的代理权 3 年或 5 年不等,也就是说如果错过进入一个展会的时机,就会错过至少三年的机会,而 3 年或者 5 年很可能就是该行业最好的成长时期;并且,能否拥有一个热门展会的代理权,将成为争取参展商的制胜法宝。对于内展来说,一个新概念或者主题往往意味着十年甚至更长时期的行业发展方向,是引领行业潮流的风向标,是可遇而不可求的机遇。鉴于以上几点,展览行业的市场争夺尤为激烈,对于游戏的参与者,发展要求也就尤为迫切。
目前 CE 已经在展览行业拥有一席之地,但是不进则退。出展方面,竞争强手如云。通信类展会有上海汉诺威、亚广展览等展览业的嫡系军团,消费电子类展会有环球资源公司等后起之秀,电力、安防、影像等展会有地方政府提供补贴自行组团……竞争无处不在,来势凶猛。内展方面,传统 SMT 和 IC 展会可挖掘的客户越来越少,同时国外展览公司新晋组织的同类展会正在瓜分已经开始萎缩的市场。
为了应对不请自来的竞争, CE必须主动出击: 一方面,从展览会本身着手。
出展——利用 20 多年积累的信誉和口碑,积极与国外知名展会的主办方接洽,拓展参展的展会类别并争取更多展会的代理权。要具有前瞻性,预测行业的未来发展趋势,提前介入具有发展潜力的展会。内展——与地方政府合作,抓住物联网、电子商务等新主题,在这些行业刚刚起步的同时培育 ……(未完,全文共31599字,当前仅显示8322字,请阅读下面提示信息。收藏《论文:CE展览公司绩效考核体系研究》
文章搜索