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资本运营与风险管理

发表时间:2013/9/16 17:13:07

资本运营与风险管理
主讲人:
杜营芬
武汉钢铁(集团)公司副总经理兼总会计师
宝钢股份有限公司成本处处长
国家开发投资公司战略发展部副主任
美晨集团股份有限公司行政总监
中国社会科学院工业经济研究所研究员
辰磊力云
彭哀蒋周
主持人:
吕多加_第一会达风险管理科技有限公司童事长


主持人:今天的互动会议我们初步打算是这样进行的,几位企业代表分别先介绍经验,杜老师做点评,在座的各位代表如果有听不明白的地方也可以简单问一两个问题。等他们都讲完以后,我们_交流一下。
彭辰:武钢的“集团公司集中式资金管理”在这次参评中获得了一等管理创新成果,我下面主要想讲以下几点。

第一点,对成果的认识。作为企业管理者,我对_企业管理现代化创新成果审定委员会评出的十届现代化管理成果奖,基本都学习过。我觉得这些成果主要有两类:第一类是企业可以直接拿过来用的方法;第二类是不可以直接拿过来用的成果,我们看了成果以后还是有一些很深的感受,因为虽然每个企业自身条件、所处的内外环境是不一样的,但是他们的成果可以给我们提供一些很好的思路,我们能在这些成果之上继续创新。如果我们的成果能属于第二类,那我们就很荣幸。

第二点,我想简单介绍一下我们的成果。集团公司集中式资金管理的主要含义,就是在一个大的集团里,集团公司如何利用自己创造的、特殊的条件,在不违反或者不剥夺子公司自主权的情况下,能够对资金很好地进行调度、调剂、合理配置。

第三点,就是我们这样一项工作在推进过程中,主要遇到的矛盾
……(新文秘网https://www.wm114.cn省略1040字,正式会员可完整阅读)…… 
务手段.战略执行就有所保证。
杜莹芬:武钢彭总介绍得非常好,我也看了他们的材料,非常有感触。资金的集中和分散管理,实际上涉及到一个企业资金决策集权和分权的间题,企业的这个间题其实与我们家庭这方面间题很相象。
在计划经济时代,夫妻双方收入有限的情况下实行统收统支,大家对采用这样一种方式没有一点问题;在个人财富极大化的情况下,两个人结婚后要进行个人财产界定,各用各的,自收自支,这样做也没有问题。目前我们夫妻双方收入的使用,从理论上来说,集中使用是属于资金使用或者财务支付效率最高的使用。在这种情况下,双方如果把个人的收入都集中起来使用,理论上很好,但现实生活出现的问题就是小金库的问题,因为有了很多个人需求,如果这种需求能得到保障那就没问题,否则就会出现小金库的问题。一般来说,许多家庭都是妻子作财政大臣.她为了寻求小金库信息,有可能用很多的查询手段.这就付出了成本,最后还没有达到家庭收入完全集中使用。所以最好的模式是什么呢?如果有一种家庭收入归集和支出的原则,保证个人所需求的资金能够_得到支配,那么集中使用会使家庭的财务支出得到最高的利用。这和企业的情况一样,资金集中使用是理想化的模式.但是需要有一种很好的方式让集中化的模式得以实现。武钢彭总介绍的经验,我觉得就是非常好的集中使用的经验。
从中国集团公司资金管理实际情况来看,不同企业由于自身条件以及所处的环境不同,所以其模式也不同。集团资金的使用也经历了一些阶段,从统收统支,到结算中心,又到内部银行,再到财务公司。
到底集中和分散到什么程度了呢?它都有一些条件,资金的集中使用必须有很好的信息保障、信息反馈系统、比较高的决策系统、比较高的管理经验和基础。如果具有这些支撑,那就可以实现相对集中的管理。
但是对于现在的企业发展来说,集团公司下面各种各样的企业也都有自身的权力和独立的法人地位。
如何在保证集团利益最大化的条件下,又让各个不同的企业能够有自己的利益?相对来说,我认为彭总的资金集中管理某些程度上也是相对集中的管理。因为他们对下面不同企业还有不同的自主使用权力,或者说也有分级管理。那么如何能够保证企业资金资源的优化配置,同时又保持企业一定的灵活性或者自主权呢?武钢是采用了一些模式,比如说材料总结里的六结合模式:重大的资金投向集中管理,信贷进行集中管理,银行账户集中管理,收益分配进行集中管理等。另外,还有包括彭总介绍的保证手段,ERP和信息平台的搭建,实际上都是这一套管理方式得以成功的重要保证。这些也是我们应该学习的经验。
衰蕊:宝钢股份是宝钢集团的子公司,是原来宝山钢铁经过重组以后形成的上市公司。宝钢是从1978年开始建设,到2000年三期建成,现在我们的“十五”项目建设中,两个比较大的项目是5米宽厚板和1800冷轧项目。到去年我们的产能情况是这样的:钢达到了1150万吨规模。主要的产品是冷轧板,冷轧主要是定位在汽车板和家电板;还有就是我们的油井管、线材,定位在高端产品的建筑用钢。目前我们的战略产品定位在汽车板和电工钢,汽车板去年在_汽车板的占有率基本上是40,同时汽车板在北美通用、欧洲的菲亚特和欧洲福特有比较大的供货量,宝钢股份每年为了检验自己产品的世界级水平,至少有10%的产品要出口到海外。
在宝钢建设和发展过程中间,我们遵循的理念是严格苛求、学习创新、追求世界一流,并且在管理上一直追求不断地创新。管理中心演变大约经历了四个阶段,一是以生产管理为中心,第二是以财务管理为中心,第三是以用户管理为中心,第四是目前以提高企业的综合竟争力,要成为全球最具竞争力的钢铁企业的管理为中心。从管理手段方面来说,从最初的集中一贯的管理转变到目前追求企业的系统创新的管理模式,从最初的五项管理到目前的六西格玛精益运营。宝钢在最初建设引进设备的时候也引进了管理,这五项管理基本上包括作业长管理、自主管理、设备检验维修制等等。在管理的方式上,我们目前还在追求以价值化管理为_的管理理念的阶段。宝钢在2000年的时候,编制了第一本经营规划,主要是2000年到2006年的规划,这是我们的第一轮规划。当时我们提出来的战略目标是要成为全球最具竟争力的钢铁企业,我们的_理念就是要使企业的价值最大化,包括用户、员工、供应商、社会各界等共同的价值。我们的规划不仅仅是原来钢铁企业所做的基建项目的规划,还包括公司的其他方方面面,其中主要有9个子规划,如生产技术、科技发展、人力资源、企业文化、财务、企业管理创新、能源等。
我们在实施第一轮规划的同时,从2004年到2009年的第二轮发展规划也基本上编制完成了。整个规划是围绕着价值最大化的理念,同时我们也要建成能够面向价值最大化管理的财务控制体系。财务控制体系里主要包括几部分:一是面向战略的滚动预算管理,这是公司经营基本法;二是面向价值最大化的成本管理,也就是这次我们被评为的一等管理创新成果;三是资金流量的控制;四是信息化建设。这四块内容构成了财务管理的体系,保障了公司实现价值最大化这样的经营理念。所以在这儿,我就想简单把我们财务控制体系的四块内容做一个很简要的交流发言

第一是滚动预算控制这一块。我们在规划里已经围绕着战略定位,把方方面面的工作都做了很详细的安排,与此同时,我们每一年有财务预算。在规划里已经有预算目标,我们每一年要进行滚动预算管理,根据实际情况面向战略导向编制预算,然后要分析预算和规划预算的差异情况。预算实施以后,企业有一个竞争力评价指标体系, ……(未完,全文共12279字,当前仅显示2921字,请阅读下面提示信息。收藏《资本运营与风险管理》