经验工作介绍发言稿：衰老困难矿井如何做好加减法

衰老困难矿井如何做好加减法
——经验工作介绍发言稿

**煤矿自2002年投入生产以来，恰逢煤炭市场“黄金期”，矿井迅速发展，尤其是2008年，实现利润3.49亿元，矿井达到了最为辉煌的鼎盛期。但近年来，由于城市建设的迅猛发展，煤炭资源被大面积压覆，可采储量锐减，矿井未老先衰，目前已无法布置正规工作面，全部转入建下条带开采，导致开采成本大幅上升，矿井效益大幅下滑。2012年，在各种内忧外患的影响下，矿井亏损总额高达1.2亿元，一度从集团公司的“盈利大户”变为“亏损大户”，面临着严峻的生存危机。
危难之际，集团公司任命我为**煤矿矿长，我深感责任重大，如何实现扭亏减亏，扭转被动局面？如何推动转型升级，实现可持续发展？带着领导的厚望与职工的期盼，我对制约矿井发展的瓶颈问题进行了深入的思考和
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节复杂、设备占用多、辅助用工多，一度形成了8个采区8个工作面、16个掘进迎头同时作业的生产局面，不仅安全压力剧增，而且开采不经济。为此，我打破常规的管理模式，组织班子成员和技术、经营部门从系统价值链优化再造的角度，对生产经营全过程的每条生产线、每个环节进行重新分析论证，砍掉不能创造价值的节点，将“两个水平、四条线”同时作业的生产系统逐步缩减至目前的“一个水平、一条线”，生产采区由8个减少到2个，减少了后路辅助岗位人员 人和近一半的设备占用，通风、供电、运输等各大系统均得到了优化，形成了符合自身实际的生产组织模式。
第三是简化管理环节。很多时候，企业不是缺少管理而是管理环节太多，不是职工执行力不行而是管理指令太多使职工无所适从。我认为，管理应该简化、简化、再简化，将所有繁杂无用的管理环节砍掉。认识到这一点，我改变**煤矿原来行政命令式的管理模式，实行内部承包、切块经营、自负盈亏、风险自担的市场化管理模式，并对市场化进行简化，摒弃市场化运作过程中环节复杂、结算复杂、动辄几千个数据的弊端，围绕安全质量、煤炭产品、材料管理、用电管理、修理加工、后勤服务六大市场要素，每年与生产承包组、托管承包组、经营后勤组、行政党群组等签订内部承包合同，矿方只考核各承包组几个关键指标，由各承包组再将各项指标层层分解到区队、班组，简化了操作流程、降低了交易成本、提高了工作效率。
第四是精简组织机构。在低迷的煤炭市场下，机构臃肿、人员庞杂、效率低下成了企业突围解困的最大包袱之一。我认为，组织机构管理的本质在于释放每位职工的最大能量，发挥人均创效的最大潜能。对于**煤矿而言，随着产能降低、系统优化，组织机构精简、岗位合并势在必行。特别是后勤机关科室，更应该摒弃“车、马、炮”俱全的管理思路，精干管理队伍，推行一人多岗、一职多能，做到结构合理，功能齐全，运转协调，灵活高效，通过绩效考核，充分调动在岗人员工作积极性。同时，在生产组织上，实施包岗、合岗及采区内划片生产、推行采掘辅助一体化混编管理等手段，将减产减系统最终落脚到提升人均创效上，实现了投入、产出的价值最大化。目前辅助人员较2012年底减少157人，采掘人均工效同比提高了10%以上。
通过在以上四个方面做“减法”，深挖系统潜力，2013年，**煤矿在煤价同比下降64.7元/吨的情况下，同比减亏7135万元。我也深刻的认识到，做“减法”是修练内功、降本提效的必要手段，是衰老困难矿井突围解困的有效途径；做“减法”是凤凰涅磐的过程，是重整旗鼓的过程，是重塑管理的过程，减掉的是多余的环节、过剩的配置，是减规模、减消耗，但必须做到精神不减、人心不散。做“减法”最终目的是为了更好的做“加法”，通过做加法，实现富裕人员的分流、效益的大幅提升和企业的可持续发展。
为此，在对矿井内部做好减法的同时，我将主要精力放在外部，放在拓宽发展路径、放在转型发展上，积极探索衰 ……（未完，全文共3089字，当前仅显示1560字，请阅读下面提示信息。收藏《经验工作介绍发言稿：衰老困难矿井如何做好加减法》）