干部学习讲稿：基于胜任力的培训需求分析及其应用（上）

干部学习讲稿：基于胜任力的培训需求分析及其应用（上）
徐斌
首都经贸大学人才发展系主任、教授

各位学员大家好！今天有幸跟大家分析“基于胜任力的培训需求分析及其应用”这门课。我是徐斌，来自于首都经济贸易大学人才发展系，我也是担任这个系的系主任。这是国家第一个人才发展学专业，我们在我们学校，人才发展学专业也是一个重点学科。特别有幸跟大家分享人才发展与培训，也是重点研究的一些题目。
课程前言
今天我们聚焦在基于胜任力的培训需求及其应用。这个题目大家听起来就很感兴趣，因为它涉及到三方面的关键词。第一，基于胜任力的，大家说什么是胜任力？我们在一个组织当中，每个人都在每个岗位上，每个岗位都要有胜任力的要求，大家想想是这样吗？所谓的胜任力就是说能够提高组织绩效、完成工作任务、完成工作目标，达到最优状态的能力，所以叫胜任力。胜任力是一个基础，所以在这个基础之上，我们要延伸出对人的培养与发展。
如果说一个具体的形容来说就是培训。我想大家都非常关心培训，因为我们国家越来越重视各个组织当中的培训体系的设计、培训需求的调研，培训整个课程的延伸。所以胜任力和培训就结合在一起了。很明显胜任力和培训需求是有直接的关系，因为我们发现很多组织它的培训需求还不一定是基于胜任力的，很可能是基于临时的任务、临时的一些项目。
基于胜任力的培训需求，非常重要的是要建立培训需求的系统。胜任力就是个系统，比如说在一个组织当中，高层、中层和一般职位，它有不同的级别，不同级别的胜任力要求的级别完全不
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务当中必须得到的，通常是入职以后需要经过培训得到的，叫在岗知识。
（二）经验
第二个叫经验。我们在过去很多工作当中都有很多经验，包括学习也是一种经验。所谓的经验就是你的经历，经历当中你体验到的东西简称我们叫经验，大家想想是这样吗？经验是跟宝贵的，你做过什么？你经历过什么？你体验到了什么？比如说在工作当中你组织一个项目，是国家什么开发区的项目，或者说社区建设的项目，或者说国家重点一项任务，你都体会到了。你做负责人、知识者，你做一般的人员，你切身体验到的东西让你印象深刻。举例来说，你要做一个负责人，你全盘的策划能力、全局布局能力，目标计划实现的推进力，可能都是你曾经经验过的。这种经验我们任职来说，岗位是有不同的要求，你应聘的职位越高，你现在所处的职位越高，我们对人的经验越高。经验有什么好处？如果你善于发现、善于总结，很多经验方面的收获可以直接用在现有的工作当中，或者说用来介绍给别人。经验是不是也很关键？是。我们说，经验有三种：第一，直接经验。第二，间接经验。第三，悟性。有些东西是你直接去做、直接体验的，还有一种是别人向你介绍的，叫间接经验。其实还有一种是悟性，就是说你既没有直接做过，别人没有介绍过，你悟出来了。我们有人经常说这人悟性很高，对不对，但是指的说他既没有做过，也没有介绍过，他产悟了很多东西，说这很人聪明、很有智慧，实际上指的悟性很强，大家理解吗？所以经验也分这三层，直接的、间接的和悟性。
比如说我们昨天参加国家部委一个培训，都是各级局长。我跟大家说，我说各位都做了几年的局长？有人说做了五年、十年，有的可能做得更多的年。其实做十年的人特别多，在局长这职位上已经做了十年了。我说那好了，我说各位，如果作为领导者你培养下属，你有什么发现？你觉得你的下属，如果想保留他、激励他，他有什么规律吗？做十年局长的人好多人都不举手，原因是什么？有各种原因。我想其中有个原因，他们虽然做了十年的局长，同时他可能并没有总结，做了这个局长我培养下属，到底下属有什么特质？他们在岗位当中的积极性、动机，在哪个阶段最强？过了哪个阶段比较弱？他有时候没有总结也没有发现这个规律，所以发现经验没有提炼，仍然是处于碎片式状态。这会突然有一个局长说，徐老师我能说说吗？我说那好，你来说说。我说你做了多少年局长？他说我只做了半年多一年，因为我三月份才任局长，三月份到八月份，三、四、五、六、七、八。我说你发现了什么？他说我发现我的员工有个规律，你能给我介绍一下吗？他说一到三年相对来说处于初步尝试某项工作阶段。三到六年已经开始有了很多学习了。我说六到九年，六到九年很多人称为那个领域段的专家了。我说九年以上、十年以上？很多人成了人精当中的人精了。我说你觉得一到三年，三到六年，六到九年或者九年以上，不同的员工给你带来的阶段性，给你带来的想法是什么？他说一到三年属于新手，我们要给予手把手的告知工作的标准、流程。三到六年，渐渐有想法了，如果干的有意思他可能接着干，如果他觉得的干的没意思他要走人了。我说这总结的挺好，我说作为领导者怎么办？他说作为领导者可能要给他们在这里树立新的目标，否则有可能在这个阶段离职率会最高。我说六年以上、六到九年？他说这些人都成为某个方面的专家了，你想想假如说一个办公室主任如果要做到六到九年，是不是也是人精了。这时候我们做领导怎么办？他说徐老师，对这部分人真的是要特别谨慎，因为他们是门清，这时候我们要是采取的工作方式不当，对他们来说可能就是负面的影响。比如说他作为办公室主任对外面行政管理包括协调各种矛盾冲突，他游刃有余了，你还在那指手划脚，说这事第一步应该这么做，第二步怎么做，第三步怎么做，他一想领导瞧不起我，那领导怎么说你就怎么做。他本来可以提出新的建议想法，但是领导并不认同，领导还想把自己的想法全压给他，他就受到了打击影响，又回到了新员工状态。领导，你告诉我这事第一步怎么做、第二步怎么做、第三步怎么做。反而怎么样？压低了这个办公室的积极性。你知道我通过这个事例说明了什么？你看下面有很多局长，有做得时间很长的，这个只做了半年的局长发现了人才成长的规律和他要留住人才的一些关键点，是不是这几个是悟性？所以刚才我曾经提到，在一个社会当中，我们有三种经历，一种是直接的叫直接经验，一种间接的。第三个叫悟性。所以谁善于总结谁会发现每个职位所需要的经验是什么，所以经验有三种。这给我们一种启发，我们做任何一个职位都有一些常规的时间线，一到三年，三到六年，六到九年，九年以上。还有的人成长速度很快。所以我们在写这个职位胜任能力的时候，包括能力，写的是常规的情况，他需要多少年的经验，不包括那些特殊的情况。
（三）能力
胜任力的第三部分，实际上就是能力，能力其实又分为三种，我们通常讲是叫：第一，基础能力；第二，专业能力；第三，_能力或者可转移能力。
任何一个职位我们都需要能力，这个能力通常是指的提高在岗位上绩效的能力，能力是决定绩效的。能力有三种，我们都可以提高绩效，在今天我们主要强调第三种，叫通用能力，有的人把它叫做_能力，什么叫_能力？什么叫通用能力？再换另外一个词，也叫可转移能力，为什么要这么说？比如说基础能力， 一个职位当中，它指的像计算机、公文写作还有一些设备的操作，这些能力是操作型的、属于技能型的。一般来说都容易学，而且有一定的基础都能掌握，不太难。操作动 ……（未完，全文共11990字，当前仅显示2852字，请阅读下面提示信息。收藏《干部学习讲稿：基于胜任力的培训需求分析及其应用（上）》）