油田作业大队做精做细做实管理工作交流材料

目录/提纲：……
一、打牢思想基础激发内在动力狠抓精细管理工作的_点
一是纵深宣传教育，坚定发展信心
二是工作状态写实，激发职工动力
三是层层传递压力，管理不留死角
二、细化考核模式划小核算单元夯实精细管理工作的基本点
一是由整队效益考核细化为个人考核
二是由每口井考核细化为每个工序考核
三是划小考核单元，发挥团队作用
三、科学组织生产搭建沟通平台打造精细管理工作的保障点
一是搭建生产信息快速传递平台，形成信息共享
二是畅通现场岗位职责监督渠道，形成闭环管理
三是超前沟通组织谋划，缩短等停时间
四、加强监督管理严控成本支出筑牢精细管理工作的关键点
一是加强日常管理，控制材料费支出
二是坚持现场写实，控制油料费支出
三是提高车辆利用率，控制运费支出
四是坚持“以保代修”，控制修理费支出
……
深挖潜力降成本 管理创新促提高
油田作业大队做精做细做实管理工作交流材料

各位领导：
大家好！
在国家宏观经济下行，国内经济结构深度调整，油价仍延续低位震荡态势，人工成本占比上升、成本压力加剧的大环境下，我们辽河油田也是开发建设以来经营形势最为严峻的一年，对油田的改革发展稳定都产生巨大影响，尤其影响职工的薪酬和工作积极性。就我们大队而言，存在着人工成本高（占比54.2%），老弱病残人员负担重（职业病工伤等22人，占一线人数的13.2%），总人数逐年递减（由2006年的527人缩减到现在的187人，近两年大队没有新增职工），人员结构不合理（40岁以上的占一线总人数的33.7%）等不利因素，随着时间的推移，老龄化趋势严重，劳动能力也会持续下降。在这种情况下，我们大队积极转变思路，以点带面，挖掘潜力，划小核算单元，充分发挥每一名职工的作用，做精做细做实管理工作，既把困难和问题估计得更充分，从最坏处准备，又从变化的形势中捕捉和把握发展机遇，向最好处努力，牢牢把握工作的主动权。
一、打牢思想基础 激发内在动力 狠抓精细管理工
……（新文秘网https://www.wm114.cn省略744字，正式会员可完整阅读）……　
散在各个小队，班组也不好搭配，对小队职工的工作积极性有一定影响，大队根据他们的身体状况、病因进行具体分类，分别安排他们负责放水、拨驴头、带水泥车等力所能及的工作，但是这样做只能是化解矛盾、理顺情绪，并不能为大队创造直接的经济效益。现在大队专门把这些人集合起来，成立了生产准备搬家班组，负责换井口，起下杆等简单工序的施工井，既保证了他们的身体承受能力，又为大队的生产做出了积极的贡献。2015年10月16日成立开始，这些人每个月都能完井10口以上，今年1-4月份完井42口，实现收入78.3万元。我们还充分利用当前离岗歇业等新出台的人事方面的政策加强与员工沟通，预计今年有6人同意签订停薪留职协议，减轻了负担、化解了矛盾的同时也降低了人工成本。
二、细化考核模式 划小核算单元 夯实精细管理工作的基本点
考核制度是整个大队精细管理工作的基础，为了使现有的考核模式针对性更强，通过创新管理，细化考核模式，划小核算单元，为大队生产经营工作保驾护航。
一是由整队效益考核细化为个人考核。以往大队对基层小队的效益考核方式都是以小队为单元，整体进行效益考核。一线职工根据工时上下调整，干多干少、干好干坏在小队内部体现出来的差别不大，员工们相当于抱上了“旱涝保收”的“铁饭碗”，这样的考核方式并不能充分发挥每一名职工的积极性，导致过去大家都争着抢着干一些结算、打饭等“俏活”，甚至连队长上井都得大队做硬性规定，如同赶鸭子上架。这种情况从去年九月份开始有了变化。公司出台了《特种油开发公司修井作业奖金考核办法》，确定了作业一线每人每月实现劳务收入3万元的目标，同时设立超产奖，上不封顶下不保底，使每个人身上都有创效目标。大队又以此为基础制定了自己的效益工资分配方案，进行二次分配。每月效益工资没有基数，2000元全部考核，奖金与工作量挂钩，奖金差距进一步拉大，每月队与队之间的最大差距在1000元以上，职工的积极性也随之提高。新的考核办法也使小队队长有了压力，现在每天小队搬家、施工队长都自觉上井督促，现场协调生产中的各个环节。
二是由每口井考核细化为每个工序考核。大队过去以追求效益最大化为目的，单纯的以经营指标及每月的利润完成情况作为小队的考核基准。现在我们及时调整工作重点，把工作重心转移到激发员工热情，提高劳动效率为油井负责的高度，将现有以效益为_的绩效考核方式，改变为以激励提高单井时效为主，效益考核并重的绩效考核办法。突出对工作量的考核。从去年开始，我们就开始实行单班奖励制度，作业小队当天搬家并起下三趟管柱的或不含搬家当天完成四趟管柱的奖励500元，额外增加一个工作单元的奖励700元。今年，我们把按每口井考核细化到按照一口井的开工时间和每一道工序进行考核奖励，比如搬上以后3小时内开工的给与奖励，超过3小时不能开工的要倒查原因，人为造成的要给与处罚。每天调度长都要提前勘查现场，有问题超前解决，确定好每个小队的开工时间，现在各小队为了能提前开工，队长能自觉组织休班的干部职工上井进行施工准备，上井人数能达到七八人，开工时间由原来的下午两点提前到十一点甚至更早。实施这项制度以来，共奖励178队次，金额达到91000元。今年1-4月份，3小时之内开工的井占所有施工井口数的93.2%，当天搬上的最早的上午十点前就可以开工。
针对井的类别等因素的不同，我们把以前的按每口井整体结算价格考核的方式改变为按工作量和效益双向考核方式，细化到管杆根数，起下管杆占50%，效益占50%。起下管杆考核是将每月施工的总工作量中起下管杆的总根数的累加之和作为考核依据，按绩效工资的50%进行考核。
三是划小考核单元，发挥团队作用。以往我们在对小队进行考核的时候，是整队进行考核排名打分，这样做对于小队的职工来说并没有什么约束作用，每个人都是单打独斗，凝聚力不足。现在我们开始对小队考核进行细化，分安全、生产、效益、设备等方面进行小队班子和 ……（未完，全文共5948字，当前仅显示2088字，请阅读下面提示信息。收藏《油田作业大队做精做细做实管理工作交流材料》）