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如何做好项目经理学习培训讲稿

发表时间:2018/12/10 11:16:55
目录/提纲:……
一、管理和项目经理的定义
二、项目管理理念
6、“干不好项目就是对企业的渎职、对职工的冒犯、对法人的不敬”的理念
7、“高效工作、简约生活”的理念
8、“用脑干活”的理念
三、如何当好项目经理
……
如何做好项目经理学习培训讲稿

一、管理和项目经理的定义

什么是项目管理?
在法人管项目模式的前提下,以“集约化”管理为_,项目经理代表企业去管理项目,是执行人而不是决策者,项目经理要严格体现公司管理项目的旨意,严格执行公司的管理制度。项目部是作为临时派出的机构,受法人代表委派行使项目管理权,通过对项目资源的集中控制,特别是对方案、人、财、物的集中_,实现项目是成本中心、公司是_中心的管理模式,有利于法人单位对项目部进行监督管理,有利于优化资源配置,有利于集约化管理。
在这种模式下,项目管理就是“走流程”,按照公司的制度、要求、办法,根据法人管项目的实施要求去贯彻落实,按程序办事、按制度办事、按规范办事,这就是项目管理。
什么是项目经理?
项目经理是项目的灵魂,是企业最宝贵的、最稀缺的资源。是承担安全、质量、进度、成本、环保和社会责任的重要管理岗位,是项目成功决策的总负责人,是项目团队的领导者。简言之,项目经理就是把坏事变成好事、把不合法变成合法、把亏损变成盈利的策划者、操作者、实施者。项目经理就是解决“疑难杂症”的,管“别人管不了的人、管别人管不了的事,管别人协调不了的关系”。所有问题到项目经理这里就是“死胡同”,必须解决,不推诿,不扯皮,不拖拉,不懈怠,满肚子委屈也要强作欢颜,砸牙也得往肚子里咽。
(但我们有些经理,遇到困难了,不激励大家勇往直前,不敢于亮剑,不善于突出重围,而是带情绪工作,说三道四,指手画脚,致使项目部哀鸿遍野、四
……(新文秘网https://www.wm114.cn省略1013字,正式会员可完整阅读)…… 
,不成方圆”,我们很多项目上诸多乱象,从根本上讲是“没有规矩”或者“有规矩不守规矩”造成的。英国哲学家培根说过:“失去制度监督,天使也会变成魔鬼”。建立制度的目的“让制度生根、让执行落地,让结果说话”,切实做到政令畅通、执行得力。 公司利用将近一年的时间形成了一套项目管理的基本制度,涵盖了核算流程、人力资源、合同管理、变更索赔、安全质量、物资设备、绩效考核、行政管理、党群工作、现场文化、“八项规定”实施细则,甚至接待服务等,项目部根据这些制度,进一步的学习和细化,由项目经理亲自主抓,多次召开会议研讨,每个管理制度都要在会上逐一讨论,逐一通过,并形成《项目管理办法汇编》,每位项目员工人手一册,圈定“条条框框”,划定“红线杠杠”,要让每位员工知道应该做什么,不应该做什么,而且必须要做到什么。并且使制度流程化,把各项制度执行的标准、时间、责任人进行整合和优化,形成高效的流水线式的工作流,把各岗位紧密衔接起来,把复杂问题简单化,实行无缝管理,进而达到精细化。对于流程,我觉得有三个方面:一是“法人管项目的”流程,也就是机关对项目管理的流程化。包括“两个上移,一个下移”、项目管理大纲的编、方案优化的集中控制、变更索赔策划、责任成本的界定、施工资源的调配、施工组织模式的推行等,要在机关部门的指导下,顺次开展。二是项目经理部本身的管理流程,如常驻设计院、施工调查、材料比选、方案研讨、队伍选择、合同审批签订、验工计价会、成本分析会、调度会、例会等等都要坚持;日常管理也要有基本流程,要通过流程化管理,使“傻瓜”也能当项目经理,要通过流程化管理,规范项目行为,避免打乱仗,提高工作效率。三是施工生产的具体作业流程。实施“样板引路、标准化施工,跟班作业”。便道、基坑开挖、泥浆池、墩身、盖梁、临边防护、内业资料、甚至会议都要有样板。(后边的样板引路,标准化施工重点叙述。)
一是落实“一个下移”,强化机关对项目预控的主导权。项目进场后,组建以公司总经理或副总经理_工作组,常驻项目10-15天以上,工作组要准确理解项目本质,准确项目定位,准确要素投入,对方案、人、财、物进行统筹规划,集中_,对项目机构设置、责任成本管理体系建设、生产要素配置、效益策划等进行界定,解决预控工作范畴不清、标准不明等问题。工作组要认真研究招标文件,研究合同条款,研究施工图纸,研究计量规则,研究施工现场,主持编制《项目管理大纲》和《二次创效策划书》。实现项目是成本中心、公司是_中心的管理模式,有利于机关对项目部进行监督管理,有利于优化资源配置,有利于集约化管理。
《项目管理大纲》要明确重点、难点、关键点、控制点、切入点,明确管理单元、队伍数量、临建规模、施工组织规划、明确管理模式,明确责任落实,明确资源要素的配备等等,并监督管理大纲的修改和执行。
《二次创效策划书》前瞻性地规划创效的切入点、做法、效益测算及应该收集的支撑证据,要有计算图示、计算过程。通过《策划书》,要明确哪些是通过技术手段解决的;哪些是通过变更解决的;哪些是通过施工图检算解决的;哪些是通过索赔就解决的;哪些是通过投资梳理解决的。责任明确,落实到人。
  二是推行“两个上移”,强化机关对项目的刚性约束权。合同签订和劳务结算实行机关审核、集体会签制度;资金使用实行先审后批的周报制度。项目部要通过PM系统定期上报劳务合同、劳务计算、资金收支计划,公司机关通过PM系统及时进行核实审批。严禁超计量、超拨款。对违反规定的,公司机关实行通报制度,并对相关人员处罚追责。
三是严格集采和招标程序,强化对物资设备采购的集中管理权。充分利用股份公司和集团公司两级集采平台,深入推进物资设备的集中采购,实现“以量换价”。对独立招标的部分,公司组建由物资、财务、工程、计划、纪委组成的招标委员会,坚持公开、公正、透明的原则,择优录用。
四是建立合格队伍名录,强化对劳务队伍选择的主动权。坚持“集中准入、信誉评价”,建立劳务队伍合格名录,分类别、分专业归口管理,公司成本部、工程部把关,选择干的好、干的快、干的优、干的省的大型专业队伍,严禁以任何理由不签合同就进场,这作为一条红线,不能触、不能摸、不能碰。
  五是统一合同范本和劳务指导价,强化对“工、料、机”要素的定价权。合同签订必须采用公司统一的合同范本,并将“工、料、机”的定价权全部上移至公司机关,公司定期公布劳务指导单价、主材采购最高限价、常规设备最高租赁限价。严格按照审核-评价-报批-集体会签这个基本流程,合同单价必须在公司指导价的基础上浮动,超出过多的,必须报给公司审核,同意后方可实施。
2、“与狼共舞”的理念
我们与业主的关系到底是一种什么样的关系?是合同关系?是上下级关系?是管理与被管理的关系?“业主是上帝,业主是衣食父母,业主永远是对的”,这些理念一直被我们所倡导的,但这必须辩证地看。业主与我们在项目建设中目标是一致的,既要满足投资要求,又要满足建设工期的要求,但利益是不一致的。从某种意义上讲,我们与业主的关系是“与狼共舞“的关系,既有联合,又有斗争,这才是正道。如果我们一味地迎合业主的要求,我们就有可能被饿狼所吞,至少也会被它咬得遍体鳞伤。因此,我们对业主:
一是奠定关系基础,为我所用。有的同志说业主关系不好处理,油盐不进;监理关系不好处理,不开窍; ……(未完,全文共11953字,当前仅显示2843字,请阅读下面提示信息。收藏《如何做好项目经理学习培训讲稿》