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做好合并中“人”的工作

发表时间:2006/1/9 18:30:56

往往是细节而不是战略问题让轰轰烈烈的企业购并一败涂地。
  有个理由可以证明企业的购并是合乎常理的,但却往往因为个没有处理好的细节而导致规模宏大的购并活动功亏一篑。这样的事情在中国的企业中已经并不新鲜了。
  在美世咨询中国区总裁郭鑫看来,国内企业目前更喜欢谈论企业购并的各种商业目的,却很少关注实际操作过程中的细节问题。“他们似乎从来不为企业购并中的人力资源问题花费心思,更多关心的是投资银行和会计师事务所的报告。”郭鑫说,“举个简单的例子,被购并企业的薪酬体系如何建立?单纯地就高不就低会给购并企业带来沉重的成本负担,太低的话又不能留住人才,一个公平的薪酬体系此时显得至关重要。”
  
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高。同时,为合并制订了时间表,把整个过程分成几个小的里程碑(),设定截止日期。通过专门的项目管理小组来控制工作的进程。
  惠普和康柏公司首先对双方的人力资源、客户、渠道等进行了一次大“盘点”,然后制订了相应的人事和财务政策,确保合并能够顺利进行。员工的去留以“业绩”为标准,公开透明,尽可能地做到“公平”。一个部门的员工,对谁的业绩好、谁的业绩差其实非常清楚,看到最后选择的结果与平时的业绩表现相差不大,大家就能心平气和地接受。合并后的新惠普裁掉了大概左右的员工,由于各项工作比较细致扎实,没有出现大规模的人事动荡。
  留住关键人员
  虽然合并计划本身和执行过程中的种种做法必定招来议论、不满甚至愤怒,但只有市场占有率和公司的利润表现才能最终证明合并是愚蠢还是明智。很多公司之所以合并失败,就在于只顾埋头整理公司整合的内部事物,忽视了客户需求,导致竞争对手乘虚而入。
  如何在合并过程中的“人事安排”中体现对市场和销售的重视?尽快让双方的销售人员共同工作是非常重要的一条。年月到**年月,上海贝尔和阿尔卡特在合并新公司成立的细节尚在讨论之时,双方的一线销售人员就开始密切合作,共同打单。此举带动了双方各业务层面的良性融合,确定了新公司的统一标识和宣传口径,并提前打消了客户对新公司未来服务的顾虑。
  除了尽早合作展开业务外,合并后保住优秀的销售人员也非常重要。合并期的“混乱”往往给竞争对手提供了挖墙角的机会,而保留被并购公司的优秀销售人员,就等于帮助公司留住了客户。
  麦肯锡公司的一份研究报告认为,留住销售人员首先要在信息沟通上清楚、明确。所有关于合并的消息都要在正式场合通过正式的渠道传递给销售人员,以使他们清楚地了解事情的进展,不受传言的影响。这样的沟通保证了每个人,无论是收购方还是被收购方,从到销售代表,都能传递给客户一致而积极的信息,同时也非常明确地让竞争对手知道,合并不会给他们带来攫取客户的机会。
  留住销售人员也需要明确的经济刺激。据美世咨询公司郭鑫介绍,很多欧美公司在合并期,为了防止销售的下滑,通常采用临时的奖金计划。即在原有的奖金基础之上,按照销售额的比例,增加一定的额度。“一般而言,合并期间被收购的公司销售额会受到影响,呈现出下降的趋势。”郭鑫说,“如果一个公司能靠增加的销售奖金在合并的‘混乱’中保持稳定的销售和利润增长,那么可以想像,当合并成功之后,它的_该有多强大!”
  现阶段的市 ……(未完,全文共2085字,当前仅显示1325字,请阅读下面提示信息。收藏《做好合并中“人”的工作》