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飞利浦创新、协调的级人才策略

发表时间:2006/1/9 18:37:46

若以涵盖的产品别及跨国的国别而论,飞利浦绝对是全球名列前茅的大企业之一。飞利浦集团总共有五大事业部:照明、小家电产品、消费性电子产品、半导体以及医疗系统事业部,产品涵盖层面既深且广。什么样的人才,是飞利浦的最爱,飞利浦又是如何找寻个中人才,培养其成为业界高手,使其对企业做出更大的贡献
  台湾是飞利浦重要的亚太及全球事业中心,面对组织如此广泛且专精的事业部,台湾飞利浦如何不断地开发人才,让级人才适才适所,并且源源不绝
  台湾飞利浦人力资源管理中心副总经理林南宏指出:“锁定目标选才,培养优秀人才晋升,加诸_、人性化的企业文化,让飞利浦得以在全球占有领先地位。”
  “在谈选才与育才之前,我认为应该要先谈飞利浦的企业文化。”林南宏如此说道。他指出,年飞利浦实验室在荷兰安多芬成立,此后飞利浦就成为世界主要企业研究机构之一。光是实验室就遍及荷兰、比利时、英国、法国、德国、美国、中国和印度,研究人员达千百人。
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去员工的后顾之忧,所以照顾好员工的家庭是应该的。林南宏也指出,“飞利浦调派员工,一定希望员工把家属带着走。”着重人性化的企业文化,是飞利浦留得住顶级人才的关键因素之一。
  对飞利浦员工而言,有一个凸显自己最好的管道,那就是飞利浦一年一度为期天的训练营,林南宏说,这个训练营是把所有有潜力的员工集合起来,透过各种不同课程,由旁观的考核者加以评分,从中选出组织深富潜力的级人才加以训练。这种训练营有点像是“选秀”的感觉,参与者要使尽全力,才能通过测试,得到考评者的青睐。
  林南宏说,由于飞利浦是个跨国且涵盖多种事业体的企业,所以“选秀”不只限于一个地区或某一个事业单位,通常是混杂在一起,例如:消费性电子产品事业部的员工,就会跟半导体事业部、医疗系统事业部的人一问参加,而且是各国人才齐聚一堂,此时较劲意味就相当浓厚,各国、各个地区、各个事业部都有强烈“不能输”的信念。
  林南宏表示,去年飞利浦举办过校园征才,让_部分大专院校推荐代表,到上海参加选秀营,吸引了百多名优秀学子参加。由于参加者来自四面八方,台湾的学生就有非常深刻不能输的信念,而且是和亚太地区的祖国大陆、香港、泰国等地的大学生,以英文较量,过程格外精彩。林南宏说,“飞利浦便从中发掘优秀人才,初选、复选再筛选后,待其毕业后就会延揽其进入飞利浦工作。”
  飞利浦非常重视一年一度的选才活动,人资部门不外漏任何活动资料,就连活动形态都不愿说明,负责评比的考核者连试题都必须回收,其缜密的程度,不亚于大考的入围命题,可见飞利浦对拔擢人才的用心及投入的程度。
  “我们非常注重人才开发的过程,若将级人才定义为领导者,以金字塔来分,刚开始大家都在金字塔的底部,要到达顶端,成为组织的优秀领导人才,当然需要培养。”林南宏表示,人才有内部培育及空降两种。飞利浦是非到不得已,绝不找空降人才,宁愿自己内部训练。把有潜力的人才送到其它部门及职位历练,或是到各个不同的事业体发展。每一阶段的过程都需要考核、评分。飞利浦的考核依据各国相同,都是依照个领导职能,由评估中心评估,评估中心包含了上层管理者和人资部门,都会参与考核。
  林南宏说,飞利浦一开始选才的基准,放在特质、职能以及重视团队精神;但对于要进一步培育的领导人才,由于其将要应对的客户群可能从产业的董事长到一般小店家的老板都涵盖在内,因此其身段及应对功力是非常重要的。“让每个等级的人才都有不同的发挥,培育不同等级的人才,是飞利浦人资部门一个重要的使命。”林南宏如是说。
  “对于人才,飞利浦采全面品管。”林南宏表示,飞利浦在员工的绩效考评及奖励采取:企业平衡计分卡的制度,汶与和所提出的平衡计分卡在设计上有些许不同。止匕套制度可以引导出人才该做什么,依照该标准订立绩效指标,人才在此制度下自我规划职场生涯,而只要有企图心的人才,绝对可以在飞利浦,拥有自己的天空。飞利浦强调无障碍的升迁管道,“在飞利浦各事业体中,只要有能力的个人,一定看得见前方。”林南宏如是强调,升迁端视个人能力,他举例说道:“曾有位员工在岁时担任部门主管,到了岁时已成为亚太地区主管。”
  此外,为了分散风险起见,飞利浦人资部在规划职位人选时,一定有一位是正选,一位是候补,这样在正选有异动时,随时有人可以递补,企业可以随时有充裕的人才加以运用。
  飞利浦以其独特的企业文化,再加上企业优势,网罗了不少人 ……(未完,全文共3603字,当前仅显示1820字,请阅读下面提示信息。收藏《飞利浦创新、协调的级人才策略》