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为什么变化管理会给企业带来痛苦

发表时间:2006/1/9 18:40:48

很多企业在变化管理上,都会成立一个变化委员会或者指派一位变化经理来从各个商业部门收集关于变化的想法和建议。然后变化要经过一个审批流程。获得通过的建议或者想法就会被执行。被否决的意见就会被扔进垃圾桶,只有在以后的什么时候才会有机会重头再来。所有的变化,无论是被批准的还是否决的,都会被记录在案,这样将来经理或者检查者就能够根据记录证明某一个想法已经获得了应有的重视。在一个良好的系统,被批准的变化日志就成为变化控制系统中变化的记录,理论上允许任何相关的部分进行访问。
  这些在纸上的记录看起来都非常好。实际上,变化管理系统通常只有在
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应该有能力判断是否应该让某一变化发生,但是他缺乏使用这种能力的权力。
  我知道起码有三家公司是部门来扮演变化管理的角色,并负有实现变化的权力。这些企业投入大量人力、物力实施项目。他们也都经历了“阴影”,不过这是另外一个话题了。
  变化管理
  那么我们作为经理,如何才能够管理变化呢?这就要引用一句晦涩难懂的话了:今天是古老的历史。如果我们强迫我们的变化经理去在接受或者拒绝变化之间选择,我们就剥夺了他们有效管理变化的能力。
  今天是我们所有过去历史结果的总和。每一次当我们扩展我们的影响力、发挥作用、或者使用权力,我们就做出了一点点改变,而这些改变将对未来产生影响。如果我们想要控制变化,那么我们就需要找到合适的地方使用我们的工具,来进行一些微小的变化,帮助使明天更美好。
  对于变化管理,我建议我的客户关注错误的事情。在我所见过的变化管理系统中,有十分之九的系统既关注记录已经由执行者完成的变化,也注意赋予控制者足够的权力来进行变化决策。第一个方法是把它当作查看方式来管理:它能够告诉我们发生了什么但是却没有影响回报。第二条则经常在变化控制者和变化执行者之间造成怨恨(比如团队和团队之间),除非变化经理具有丰富的实践经验。
  如果我们把关注的焦点集中在变化领导上而不是管理上会怎样呢?变化管理如果更注重咨询而不是财务计算会怎样呢?我们认为会出现以下状况:
  绝大部分变化经理都把大部分的时间用来记录已经发生的变化。但是如果他们能够同关键变化决策者一起工作(比如开发领导人、关键架构领导、业务部门项目领导)来走在前面呢?这些人通常对于在自己周围发生的变化有很大的影响力。如果变化经理能够通过沟通或者人格力量来建立一个影响力网络,他就能够在变化发生之前对他们产生影响,而不仅仅是事后进行记录。
  当我们采用这个主意时,有些事情也就变得清晰起来。具备这些技能的人应该成为一个领导、管理者和技术专家。他必须使用特别强的沟通能力和在不同层面上对系统进行交互的能力。而且他要能够同关键影响人之间建立信任,这取决于他们的专业技能,还受到他和关键人物相互之间关系的影响。
  为了将来的工作,我的客户意识到他必须赋予变化经 ……(未完,全文共1871字,当前仅显示1189字,请阅读下面提示信息。收藏《为什么变化管理会给企业带来痛苦》