目录/提纲:……
一、小企业初恋数字化的八个步骤
二、为什么管理软件应用是从财务会计开始的?
三、中小企业成熟的信息化方法
四、首推规划
五、引入第三方咨询
六、导入数字化的时机
……
信息化还是“白纸一张”的小企业怎样才能走上数字化的快车道呢?本文将从企业管理的实际和信息技术的内在逻辑上作一个探索和
总结。
一个企业想导入信息化手段,其过程如同拆迁或改造一座旧城市,要按计划地、步步为营、反复多次地进行才能完成。所以企业在行动之前,应胸有成竹,统观全局,不能走一步看一步。
一、小企业初恋数字化的八个步骤
回顾一下大多数企业的电脑化过程吧。
电脑扫盲办公
办公室中开始使电脑;
企业文字与图表处理电脑化;
拨号或宽带,上网收集信息,收发。
财务管理信息化
单机应用
联网应用,报账与
税务申报。
部门管理电脑化,内部数据共享
搭建企业局域网
开通外网的窗口网站
开始业务的集成应用
升级硬软件系统
抛弃
……(新文秘网https://www.wm114.cn省略564字,正式会员可完整阅读)……
而今,企业管理已从“清冷的珠算时代”步入了“散热式的计算机时代”,企业家们完全可以有“前车之鉴”,免去“趟河溺水之苦”。
信息化的工作可繁可简,但却是一项严肃的系统工程。
企业家们对自己的企业来说,就是父母与之孩儿。大人对小孩从小到大,从吃饭穿衣到职业选择都有一些计划、预测和安排。换成信息化来说,就是要使初始的和后续间断性的投资,互相兼容和促进,实现投资效益的目标。
信息化工作又如“写文章”,不能想到哪就写到哪,必须要纲目清晰,统筹安排。因为投资工作不是“软件代码”,可删除、复制、插入、粘贴,失误就要付出代价。
因此,做信息化,就先要用“信息化”的方法来考虑问题。
全息决策。即从一开始就要考虑到一个比较长的周期,一个能覆盖多业务领域,最好也能跨越经营周期的一个“数字化计划”。
断点决策。由于企业发展的阶段性特征决定的,企业实力和外部环境都要几经更新和升级,这些轨迹并非是“连续的函数”,适应于不同阶段的做法就是这类决策。减少一些“完成取代性”的决策内容是考虑的重点。
柔性化。在不同的发展期间,预留“接口”,保证在没开通“电梯”时,能走楼梯。
定义好基础信息。企管中的实证、记录、法律、交易、计量、过程、特征等信息都是构成将来“服务器”处理、保存和重用的重要资源,必须事先重视。
分布性与组件化。工作站点与应用领域,都应从可独立、可分拆、可组合的方式上进行设计。
四、首推规划
俗话说,人是从小看大,三岁看老。这说明,一些基因包括性格在起了长远的作用。规划,就是要找到你企业能够长期发展的“基因”。
一个站在“信息化”彼岸的企业,如何涉足信息化呢?
一个成熟企业所遇到的问题,后来的企业在开始前都应该规划进去。
环境认知内部与外部
企业宪法
战略构思
发展要素
目标管理
管理变革
经营变革
要素网络与融合、通讯、安全、技术架构、数据结构、平台与中间件、各种系统
系统匹配
商业智能
上述基本的“十大纲要”,是一个企业信息的“基因工程”。无论如何,基因的抽取工作是前期的,全局性的,决定性的。
五、引入第三方咨询
不管是实施成熟软件系统,或是新开发自用系统,或是安排投资,都需要抽象需求、规范业务流程与控制,这时引入第三方的咨询是必要的。
中立的第三方既是参谋,也是医生。他们与企业项目组一起对企业进行事先的诊断和分析,开出性价比好的药方,对今后的发展和实施是最为有利的。
企业若是自己充当咨询角色,由于专业和资源的限制,对信息化的规律性缺乏深刻理解,会出现知识、经验的盲点及失误,常导致多次的“否定之否定”或是前后矛盾的需求,到头来会得不偿失。
由“提供方”充当医生,他们常常由于利益驱动而做出有倾向的决定,误导企业多花钱或是货不对路,以至于引出法律纠分。
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