大企业管理三道坎：战略迷失、组织臃肿、管理失控

在国资委“扁平化令旗”的挥动下，_企业纷纷进行瘦身行动，减少企业管理层次。我们姑且不去对这种“统一”的做法进行过多的评论，但有一点是可以肯定的也是具有建设性意义的。那就是国资委在试图通过明确央企战略定位、优化组织结构与强化内部_，来医治央企普遍存在的“战略迷失”、“组织臃肿”与“管理失控”三大病症，提高_企业的_竞争力，打造国际级的大型企业集团。自然，对这一政策的执行者——央企来讲，要想实现扁平化管理的目标，必须跨越战略定位、组织优化与内部_这三道坎。实际上，这三道坎不仅仅是_企业没有跨越的，对于广大民营企业集团而言，亦如此。
　　战略定位——扁平化管理的前提
　　扁平化从战略层面上讲，就是企业集团“选择”与“集中”的过程，即选择适合的经营范围，然后集中力量“做强”。目前，央企普遍存在经营范围分散，管理层次过多的问题。有的企业经营范围从高
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有战略而无承载战略的实体（战略业务单位）成为央企在战略定位后的尴尬，通常企业战略只能是“镜中花”、“水中月”。
　　这种“趋同”和“虚置”直接导致扁平化指向的迷失，使扁平化在操作中失去了判断的标准，无法回答“选择什么”与“集中什么”的问题。更有甚者是，企业选择了不该选择的，剥离了不该剥离的，结果企业业绩下滑，扁平化也就不了了之。解决这一问题的关键在于对“战略业务单元”的判断上，即将企业的业务进行明确分类，确定哪些业务作为战略性业务而非一般性业务，哪些业务是可以培养成战略性业务的，哪些业务是需要退出和剥离的。据此，进行一定的重组、剥离，使扁平化工作有序进行。
　　组织优化——扁平化管理的保证
　　扁平化从组织层面上讲，就是企业集团组织变革和内部权责的配置过程。目前，一些企业集团在实行扁平化管理过程中，都不同程度地遭遇了管理职能虚置的问题，尤其是在集团总部这一层面。出现了虽然看起来组织扁平化了，管理层次减少了，但是职能却又得不到落实，管理出现无序的怪现象。其实问题就出在总部自身的功能定位和总部同子公司之间关系的处理上。
　　首先，总部并不清楚“自己到底是干什么的？”或者说“为什么而存在？”这时一种看似有效的，又不会犯错误的做法就是“高度集权”。无意中，也就犯了将扁平化等同于总部高度集权的错误，将各子公司（事业部）的所有管理权力收到总部上来，直接指挥子公司（事业部）的工作，似乎这样做使管理层次大大减少。但直接后果就是，总部面对管理幅度的剧增，并不能对子公司的经营业务提供很好的服务。实际上，这就是“该管的没有管好，同时又管了不该管的”，总部管理上的“错位”和“越位”，直接导致各个子公司的活力，以及对一线市场的适应、反应与开拓能力大为降低。
　　通过对国内外著名企业集团总部功能的总结（见附表），我们可以将总部功能定位在战略协同、资源配置和风险控制三大功能上。换言之，集团总部就是要通过战略业务协同，发挥“母合优势”，产生＋＞的效果；就是要发现新的业务组合，创造新的利润增长点；就是要在风险一定的前提下，获得更高的收益。
　　同时，在集团扁平化的进程中，我们还要强调“行动的集团总部”这一理念。“小的集团总部”并不是最灵活的，市场环境的千变万化需要总部“行动”起来。发挥着促进业务革新与成长的作用，根据市场环境变化快速灵活的决策，不断推进“企业再造”，使“大象同样可以跳舞”。见证公司和公司的持续辉煌，以及三星、、新日铁的振兴，可以说以快速、灵活为目标，“行动的集团总部”发挥着重要作用。
　　其次，我们来看总部与子公司之间关系的处理问题。这一问题从本质上讲，就是总部与子公司之间的权责分配问题，就是“集权”和“分权”的问题。在这里我们所强调“折中”和“集分权连续统一”的理念，即将“扁平化管理”的本质内涵界定为“有控制的分权”，而不是绝对“集权”和“分权”的概念。这种“动态”、“连续”和“折中”的集分权思想，在实践中是被反复验证的。例如，公司数千亿美元的资产规模，总部仅有人，我们一般意义上将其理解为高度的分权，但这又是不准确的，在公司万美元以上的资金动用需要韦尔奇的签字。透过这个案例，我们可以看 ……（未完，全文共3363字，当前仅显示1698字，请阅读下面提示信息。收藏《大企业管理三道坎：战略迷失、组织臃肿、管理失控》）