中小企业不需要_竞争力

关于什么是企业_竞争力，因为行业和企业各不相同，历来在管理界是一个仁者见仁、智者见智的问题，目前尚无一个准确的定论。
　　尽管如此，各个企业的管理者仍在为构建自己的_竞争力而不懈努力，下面是他们的一些经验之谈。
　　各个企业的管理者在实践过程中，为构建自己的_竞争力而不断摸索，他们以自己的亲身经历和经验告诉我们：这些不是企业的_竞争力！
　　误区一：_产品不是_竞争力
　　对于_竞争力的理解有很大的差异，最为明显的一个现象就是，相当多的企业总是把企业的_产品和企业的_竞争力混为一谈。
　　事实上，对于企业的_竞争力要有一个系统的理解，不能以企业在某一方面暂时的优势来替代，更不能以某一个优势的产品代替_竞争力。任何一个企业都可以培养自己的_技术，也可以在_技术的基础上发展_的产品，进而形成自己的_业务。但是，都不足以形成为企业的_竞争力。
　　误区二：技术不是_竞争力。
　　小托马斯并不认为技术是它的
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备五个特点：“偷不去、买不来、拆不开、带不走和流不掉”。我认为还要加多一项：变不了。为什么呢？因为作为_竞争力，它固然需要以上五个特性，但更为重要的是，作为“_”两个字，本身就蕴含着一层意思，即“最关键的、最重要的”，所以它必须保障企业在相当长时期内都能够通过_竞争力获得竞争优势，否则的话就只能算是企业的相对竞争力，即现在可能是企业的竞争力，以后就难讲了。我相信任何一个企业都不敢将具有这样特性的因素作为企业的_竞争力吧！
　　观点三：研究企业_竞争力，必须先研究企业文化。
　　人类的繁衍形成了人类历史，城市的演变留下了城市文明，企业的发展积累了企业文化。企业文化的发展总会与人类历史、城市文明的发展类同，“历史是面镜子”，可以让经营者很快理解什么是企业_竞争力。
　　社会文明程度的高低决定社会生产力发展的快慢，企业文化的高低同样决定企业_竞争力的强弱。在创业过程里，创业领袖对企业的领悟是文化中凝聚员工的一种“不可复制”的部分，是不同企业间“企业文化”差异的根源。海尔集团的张瑞敏、长虹集团的倪润峰、华为的任正非等企业领袖的精神就是一种企业文化，也是企业壮大的原因之一。过了创业过程，进入发展阶段，企业文化要通过自我学习和吸收融合其它文化继续发展，不然珠海巨人、沈阳飞龙、中山爱多的悲剧就要重演。大清王朝的“固步自封”，“夜郎自大”已给了中国人深刻教训，不需我多言了。
　　中小企业应该如何构建自己的_竞争力？探索者提出了自己的方法。
　　方法一：中国的企业需要的不是四处寻觅_竞争力，而是自我培养。
　　联想公司成功之处就是把_竞争力融入组织行为之中，在业务战略、赢利模式等方面得到充分发挥。_竞争力是一个系统，是包含在企业内部，与组织融为一体的特殊技能或技术。不是通过人为的过程创造，而是通过历史和经济的过程去实现的。
　　想表达的意思是说中国的企业需要的不是四处寻觅_竞争力，而是自我培养。企业想持续发展，达到惟我独尊的境界，就要修炼成能够识别先进，自行进化的功力。注意不要用大吹大擂运动的方式，也不要用生搬硬套人为的方式，一定要根据企业历史和经济环境演变的进程，在有效竞争的市场条件下让_竞争能力自然地形成。
　　方法二：中小企业要有独特的策略。
　　小企业，即是一个资金、市场、人才相对大中企业来说都是处于劣势的公司。也就是说，从实力上来说并无法同中大型企业硬拼，因此她要生存壮大就有她独特的策略。
　　原则一，“生兵先胜”，小企业生存是第一，所以初创阶段，小企业的_竞争力必须能满足企业本身的即时生存。因此本阶段，公司的策略首先要能立于不败之地，绝对要避免和大公司竞争，和采取任何引起大公司注意的举动。在此基础上，任何能给公司带来收入的项目我们都作。
　　公司只有继续生存，才有条件追求公司的理想和前景。这个阶段，对公司的创始人来说是痛苦的，也是最累的，拼的是意志力和耐力。
　　所以，这个阶段生存第一，但也要坚持理想。
　　原则二，“以专对分”，公司理想中的_竞争力，要满足局部优势的原则。根据小公司本身的特点，以实力而言是无法支撑一个全面优势的，因此我们只须集中精力于一个小方面，在这个方面做到最强，已足以在市场中立足。
　　浙江民营小企业在这方面已经作了一个很好的示范，比如有一个专门生产螺钉的厂家，它的螺钉做得好过其他厂家，螺钉市场自然非它莫属。这也是大公司所不屑于做的一个市场，但大部分的机器又都不可缺螺钉。因此，它就在螺钉这个局部市场赢得了胜利。
　　原则三 ……（未完，全文共2998字，当前仅显示1905字，请阅读下面提示信息。收藏《中小企业不需要_竞争力》）