建立资源整合到能力培养战略

中国企业的经营思路将会经历从“机会导向”到“战略导向”、从“资源整合”到“能力培养”，用战略、资源、能力创造竞争优势，这是新的竞争环境下企业生存发展之道。
　　一、新的竞争规则
　　市场环境的根本性变化必然会要求生存于其中的企业在经营思路上发生相应的变化。在计划经济到市场经济的巨大转型期，各种机会层出不穷。处于其中的企业很自然地选择“机会导向”。企业发展的重要手段，便是抓住这些机会，迅速扩张、成长、壮大。同时，由于生产要素市场的不成熟，企业对机会的把握方式具体表现为通过巧妙运作实现资源整合。在相当长的一段时期内，这都是中国企业发展的主导思路。
　　但随着行业市场陆续成熟，继而进入饱和，唾手可得的机会越来越少。企业必须真正抓住客户，为客户创造价值，才能创造属于自己的机会并引领市场。为此，企业必须具备战略思考能力，做出既符合自身条件、又适应环境需要的选择。
　　在未来的发展中，中国企业的思路将会经历从“机会导向”到“战略导向”、从“资源整合”到“能力培养”，这也是在大的环境变化之后企业寻求生存的必由之路。在转型的过程中，已经习惯于追逐机会而非创造机会的企业家们不可避免地会对新思路产生不适应甚至抵制心态，这正是目前中国企业纷纷陷入迷茫的主要原因。
　　因此，当市场机制越来越规范、竞争越来越激烈时，中国企业必须向以战略为导向、以能力为基础的
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厂商是在年之后，“同时”发现手机的诱人利润，一窝蜂涌入。一两年之内，这些厂商凭借高超的“资源整合”和“运营能力”，建立了庞大的生产规模，迅速填满市场需求。**年，市场需求逐渐饱和，一些缺乏长远战略能力的厂商，开始面对堆积如山的库存进退两难。
　　再比如，大家觉得，投资金融产业是中国市场的最后一块肥肉，很多企业选择参股或控股信托公司和商业银行。他们对这种行为的判断前提依然是：可行，此项投资眼前有暴利，未来有前途，恰好我有资源，为什么不加入这个游戏呢。而很少有企业考虑不该做：金融投资是否符合企业长期的战略规划；除了短期获利外，它能否培养企业长期的发展能力，能否培养长期的竞争优势和战略竞争力。
　　由于“追求机会”的经营理念和战略能力的缺乏，中国企业“跟风”盛行——别人的成功说明了市场存在着如此的机会，那么自己马上跟进，风险自然不大。众多企业战略趋同的直接后果就是残酷的价格战。采取相同战略的企业很难将自己的产品与别人的产品区分开来。在市场高速增长的时期，无差别的产品不用担心卖不出去。然而当市场增长趋缓，形成明显的买方市场时，消费者对产品差异化的需求会逐渐显露出来。没有特色的产品，只有在营销上加倍投入，再不行，只好低价竞争。
　　说到底，目前中国企业的所谓战略只有一条，就是“抓住市场上出现的机会”，然后“趋同”加“跟风”。企业费了九牛二虎之力，刚进入一个新兴行业，似乎味道香甜的奶酪就在眼前，然而等好不容易伤筋动骨抢下一定的市场份额时，却发现周围一圈都是和自己一样的企业，筋疲力尽又不愿退出，行业环境恶化。企业只能祈祷自己能够成为行业整合后少数的幸存者。
　　⒊机会循环的短命现象
　　机会→项目→圈钱→大项目→大圈钱→财务危机→崩溃，这是一条中国企业不断做大的路径，也是一条从侥幸成功到灭亡的不归路。
　　在以机会为_的生存环境中，企业的运营从整体上缺乏战略目的，企业家的眼中只有一个一个的“项目”，通过项目的衔接和高超的运作能力，将企业不断滚大。然而，以相互割裂的“项目”为基础的企业扩张，很容易形成企业整体价值链的断裂。我们经常可以看到如此没有结尾的循环：企业首先抓住了一个机会，利用机会所获得的资源运作形成一个可以获利的项目，而后通过这个项目圈钱，继而利用圈到的钱获取更多的资源，运作更多的项目，圈更多的钱……依靠这样一轮一轮的项目运作、圈钱，企业的资产规模越滚越大，然而致命的是，企业并没有通过这些项目获得持续的战略竞争能力。在资产规模迅速增加的时候，企业的管理能力并没有跟上，从而导致整个价值链逐渐绷紧。一旦价值链的某一环节断裂，马上引起企业的全面危机，使整个企业立即崩溃，片瓦不留。从罗成（亿安集团）到杨斌（荷兰村农业模式）再到周正毅（农凯集团），无不如此。
　　这个循环的出现，究其根本，是由于企业家完全以“机会”为导向，什么来钱做什么，根本没有通盘考虑企业的发展路线。他们把通过一两次机会的“侥幸”获利经验总结为指导企业未来发展的“战略”，而由于市场环境变化，企业“寻租”的能力迅速衰退，如果企业仍然将未来的发展押再“寻租”上，将是一场非常危险的赌博游戏。这种机会导向的经营方式已经给很多中国企业带来了严重的问题。
　　总而言之，中国企业有虚胖的，但很少有强健的，更多是再低水平地重复原有思路，产业越做越多，规模越来越大，但实力却没有多大提高。
　　⒋战略时代的竞争规则
　　中国企业的生存环境正在发生根本性的变化，通过“寻租”获取利润的空间逐渐萎缩，中国企业在新一轮的竞争中必须在市场上创造真正的客户价值。这些变化要求企业的思路和结构都必须发生根本性的改变，才能做到适者生存，跳出战略趋同的陷阱和短命的宿命。
　　从追逐机会到创造客户价值，企业的领导者如果认真地问自己：“我的企业是否能够为客户创造价值？创造了哪些价值？能否不断地创造新的价值？”他们就会发现，对于这些问题的答案，并不像想象中的那样容易。
　　必须承认，经过年的努力，中国企业在成本控制、质量控制、流程管理、营销管理等各个运营环节，都获得了很大的提高。运营能力的提高，大幅提升了企业的经营效率，从而极大地增强了中国企业在市场上的竞争能力。但与运营能力的大幅提升相比较，中国企业在战略决策能力方面的增长显得十分有限。与运营能力不同，战略决策能力强调建立相对长期地企业发展计划，这要求企业家具有更加长远地眼光和控制持续投入的能力。与运营能力一样，企业地战略决策能力，也需要长时间的积累和发展，才能逐步确立。
　　但大多数中国企业家都忽略了战略决策能力对企业建立持续竞争优势所起到的关键作用，而一味强调运营能力，以提高企业地经营效率，获取竞争的胜利。
　　中国是一个思想文明古国，拥有千年沉淀下来地韬略文化。在这样地文化环境中成长，大多数企业家都认为自己有很强的 ……（未完，全文共9418字，当前仅显示2572字，请阅读下面提示信息。收藏《建立资源整合到能力培养战略》）