如何将公司文化与战略融会贯通——过程导向的战略管理方法

目录/提纲：……
（一）公司现状——我们在哪里
（二）公司的使命——做什么
（三）环境分析——天时地利人和
（四）文化的_——价值观
（五）公司愿景——做成什么样
（六）发展方案的确定——行动纲领
（七）执行——坚持不懈向前进
（一）公司现状——我们在哪里
（二）公司的使命——做什么
（三）环境分析——天时地利人和
（四）文化的_——价值观
（五）公司愿景——做成什么样
（六）发展方案的确定——行动纲领
（七）执行——坚持不懈向前进
……
假设一下，你所在的公司的高层经理们突然在一夜之间都病了，他们不能够在短时间内回到公司继续工作，你们的公司所面临的将是怎样的情况呢？有的公司可能会完全瘫痪、终止运营，而对于健康的公司来说，这种结果一般不会发生。
　　健康的公司如何处理这样的问题？答案是：他们在很长的一段时间里会象以前一样继续工作下去。一般的管理人员工会主动的寻找、设想和接受相关的职责，他们会努力寻找创新的方法并制定出必要的决定以保证公司的持续运营；一般的员工能够保持他们的立场并愉快的接受领导，这不仅是因为组织内部权力距离较大的员工们需要有人指导他们的工作，同时也因为公司的客户仍旧希望得到最完善的服务，而公司的全体员工必须去履行这种责任。
　　如果按照上面健康的公司所采用的做法，公司能够适应并且尽快的调节由于高层领导缺失而带来的消极变化，在一定时期内可以保证稳定运营；但是，如果没有合适的管理方法和发展战略，企业生存的另一个要求将会丧失，即组织停滞不前、没有发展。长此以往，组织仍然会被市场所淘汰。
　　通过研究一些缺乏高层明确的指挥、控制，或者迷失了公司发展大方向的公司，根据它们所呈现出来的状态，我们可以归纳为以下两点反映：
　　⒈员工们的潜能将被释放出来，他们会主动的接受新的职责；
　　⒉公司能够在一段时间内生存，但是停
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自己的不足与差距，究竟哪些方面还没有满足客户的需求。这样的一种外部分析方法能够使公司对市场、竞争者以及技术的分析简单化、客观化。
　　（二）公司的使命——做什么
　　在市场定位完成后，公司应该初步建立企业的业务目标，究竟客户需要什么？我们如何满足客户的需求？对于公司业务目标的描述应当力求具体、言简意赅，最后完成一份公司使命的陈述资料。这套公司使命的描述文件应该清楚的表述出业务范围，让它作为公司员工行动的向导，告诉企业和员工哪些事情是必须做的，那些事情能够做、那些事情不能够做，我们现在有哪些业务、哪些业务我们还没有开展。
　　（三）环境分析——天时地利人和
　　在建立了一份完整、准确的公司使命文件之后，我们就可以通过（优势、劣势、机会、威胁）矩阵分析公司的业务定位，分析可以帮助我们找出使命业务的潜力和薄弱环节。
　　公司最理想的情况就是将业务完全建立在自己的优势之上，尽量弥补或者躲开自己的弱势和不足，充分利用机会，尽量消除风险。我们在做分析的时候，就要彻底的、认真分析各种优势、劣势、机会和威胁，但是，有些时候人们在分析时经常会将一些主观偏见掺杂其中，我们应该尽力避免。只有最诚实的、客观的、从批评性角度进行的分析，才能够得到最真实的数据。需要注意，在这套分析模型中，包含了一些可预期的变化、可能会影响业务的未来趋势等环境因素，比如政策的变化、技术创新、市场变化、社会制度变革等等。
　　（四）文化的_——价值观
　　接下来公司需要鉴别当前正在支配和统治组织的主流观念。价值观是公司的灵魂，代表着企业的个性与特点，能够将自己与其他同类的企业分开出来。价值观是无形的，难以把握的，它_在公司的每个角落，它是企业文化的重要组成部分，作用十分巨大。
　　文化三角形按照透明度的不同将公司文化分为三个层次，每一层都包含若干个文化要素，最下面的是里层，包括一些无形的要素；中间层大部分都是无形的，但是有时候能够被人们识别；顶端的表层也称显示层，人们能够识别、感知这一层里所有的文化要素。在这个模型里，外层的要素都是以内层为基础的，换句话说都来源于内层要素的衍生，是内层要素的表现。
　　在文化三角形里，价值观作为企业里层文化和表层文化的中间联结，令其地位显得举足轻重。一旦公司的价值观确定，它将会被公开，并大范围的传播，并最终影响企业和员工的行为，这种转化一般通过大量的对具体行为的理解和分析达成。
　　对公司价值观的分析对于组织非常重要，因为人力要素出现的问题不一定是个人违反、违背制度造成的，而可能是由于文化三角矩阵里要素的模糊界定所导致。公司可以在文化三角形里找出出问题的地方，然后直接将校正的目标定在问题所在相关层，进行矫正，这样的纠正效果比起仅仅对问题人做出反应会更有效和准确。例如，工作马虎、自傲一般情况下被指责为个人的不良习惯，但它们很可能是文化三角形里某些要素的不规则所导致的。下面我们会进一步阐述。
　　“*文化”和“文化”
　　如果你试图影响一个人的行为，那么我们建议你将努力集中在文化三角形的里层和中间层上，因为层次越深，它对人的行为的影响就越大。例如一个清楚表达“安全”的文化就对人员的安全观念有很积极的作用。
　　如果管理者直接将焦点全部放在行为层面而忽略内部层将可能会导致越来越多的指令、法规、政策、命令、指南等其他类似的控制行为的辅助措施。这种战略往往导致与充分信任员工的“文化”观念的冲突，因为新发现的行为的不规范将会导致新的制度的出台。长此以往，惩罚和监督的措施越来越多，对于公司来说一个制裁的_很容易就会被建立起来，慢慢的，这个公司的文化就可能转变为对员工不信任，以监督和惩罚为主的“*文化”。一旦“*文化”在公司内部扎根，那么许多缺点将暴露、危险也会应运而生，这种文化不但能够消磨员工的责任感，甚至会令人产生恐惧心理，这将会导致人们不敢倡议直言，不能够坦诚以对，团队精神和主人翁精神也将不复存在，整个公司的积极的管理风格会受到严重的影响。
　　当然，在这里我们并不是要反对法规、政策、指南等监督惩罚措施的存在，它们当然是公司内部必需的要素。我们要说明的是惩罚和监督的制度并不是公司控制员工行为的首选的工具。
　　（五）公司愿景——做成什么样
　　到目前为止，我们已经完成了公司的市场地位及状况的分析，这是公司在变革过程中寻找向目标迈进的道路时所必需完成的首要任务，你必须清楚你自己现在所处的位置才能考虑向哪里走以及如何走的问题。但是，更艰巨的任务还在后面，制定公司的发展目标可能是在变革过程中最令公司高层头疼的事情，这个目标必须能够 ……（未完，全文共10341字，当前仅显示2460字，请阅读下面提示信息。收藏《如何将公司文化与战略融会贯通——过程导向的战略管理方法》）