小议“销售团队”管理

　　摘要：搞好销售工作，首先要搞好销售团队管理工作。许多企业销售业绩不佳，如产品销售不畅、应收帐款一大堆、销售人员没有积极性、销售费用居高不下等问题，并非是由于销售策略不正确、销售人员不愿努力，而是由于销售团队管理工作不到位造成的。许多企业的销售工作是销售黑洞——“无管理销售”。
　　许多销售团队和企业销售部门都经常犯的一个错误是让销售人员“自相残杀”，这样换得的就只是个人业绩的提升，对整个销售团队和公司来说是有百害而无一利的。这也就是我们常说的“争单”现象，这是许多销售团队和企业销售部门都曾经或正在面临的问题。面对这一问题，有的销售经理听之任之，让销售人员“自相残杀”，不问过程，只看结果，拿到单的就是好汉，结果往往导致销售人员彼此争夺，对同一个客户竞相降价，不惜损害企业利益，来换得个人业绩提成；也有的企业制定了销售报备制度，时间一长，却发现报备单上有些项目长期挂在那里，没有任何结果，而其他可能使这些项目成交的销售人员，根据制度又不能
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解决这一问题，关键在于有一个健全的报备制度，它不能仅仅是张表格，而应当能够反映销售行为的关键控制点信息，并在这些控制点信息的基础上建立明确的仲裁制度，才能够真正避免“争单”行为的发生。
　　许多企业的销售报表只有一种业务周报，也叫“”。但通常的“”不是信息精确度不够，就是缺乏必要的信息元素，以至无法检测销售人员所列项目的有效性。
　　某企业在传统的“”中，增加了三个时间项：“项目开始时间”、“预计成交时间”和“最后跟进时间”。“”由销售助理统一归档管理，如果在不同销售人员的“”中，出现了重复的项目，销售助理第一时间就可做出反应，即使日后出现“争单”，管理人员也可以根据“”上的“项目开始时间”做出判断。但是，“”只能反应销售人员对项目跟进的数量，并不能表现出销售人员对项目跟进的质量。因此，在销售团队管理中，使用《拜访简报》来达到控制质量的目的。《拜访简报》要求销售团队人员在每次拜访完潜在客户后，如实填写当天会谈内容，客户对公司产品的疑问、建议，并提出下一步行动计划。由此表格，销售经理可以掌握销售人员对客户本身、对客户需求的了解情况，以及项目进展的顺利与否，从而为后期可能出现的“争单”仲裁提供第一手依据。
　　在两个报表建立起来后，就要在此基础上，建立一套有关销售团队管理的制度，并公之于众。客户归属权原则上先到先得，销售经理有权根据业务进展状态进行个别调配。通常企业都会确定“先到先得”的原则，但是却忽略了时间性和销售经理的调配权。
　　在接手一间中型企业的销售团队管理任务时，一位销售经理发现销售人员的“”上所列项目看起来很多，但是相当一部分的“预计成交时间”都在半年后，而其他销售人员又经常反映，他们跟这些项目中的某些客户有更多的关系，而受限于先到先得原则，不能跟进。于是销售经理重新调整了“”的填写规定，规定只有从填写之日起三个月内的潜在项目或客户才能出现在“”上，超过此时间的潜在客户都是开放目标客户，且销售经理根据销售人员反映的实际情况，有权调配客户归属，从而既避免了销售人员利用“”“圈地”，又使真正能够签单的销售人员不因不合理的争单，而丧失交易机会。
　　如果对某些客户超过三个月以上没有任何跟进动作，则自动成为开放目标客户。“”中添加的“最后跟进时间”一栏，使销售经理很容易监察到某个客户在某段时间内是否得到了足够的照顾。销售人员由于日常工作的压力和不确定性，通常会忽视对某些在短期内需求并不明确的客户。但有时正是这些被忽视的客户，会突然产生明确的需求，而企业却因为销售人员的忽视，而失去了机会。这条规则可以促使销售人员给予这些客户以适当的关注
　　销售报表（包括“”和《拜访简报》）每周由销售助理统一收取汇总。很多企业的销售团队都设置了销售助理一职，但遗憾的是，这些销售助理通常只是担当了传声筒的角色，并未承担起相应的管理职责。
　　在销售管理工作中，第一项工作就是选择得力的销售助理。由于所有销售报表都由销售助理统一收取和管理，所以往往在出现争单时，销售助理比经理本人具有更高的权威性。销售助理在日常工作中，通常是第一个发现销售报表上项目有冲突的人，能够在第一时间通知相关人员，做出协调。另外，销售助理由于要帮助销售人员处理许多内部作业，因此对于销售人员各个项目的情况十分了解。在出现争单时，销售助理也最有权威对争单双方拿下项目的能力做出判断。
　　电话接单与网络接单。大企业通常会有客户主动上门，通过电话或网络方式寻求产品或报价。遇到此类情况时，统一由销售助理处理。某企业 ……（未完，全文共3740字，当前仅显示1889字，请阅读下面提示信息。收藏《小议“销售团队”管理》）