经理人的矛盾经

　　经理人的矛盾经
　　从理论上说，员工的任何行为都可以控制，不存在不能控制的行为。这里面有一个控制成本（细化的成本）的问题。一个控制过程是否增值是判断其必要性的首要因素。
　　根据管理控制的重点性原则。只要抓住了主要矛盾和矛盾的主要方面，就能控制大局。这同样符合20/80法则。郭士纳之所以提倡用原则来管理，也是出于对当时的繁文缛节和效率低下的唾弃。管理最终还是归于简单化。
　　“细节决定成败”、“魔鬼在细节”已经成了很多经理人的口头禅，尽管我们也难以认同“战略决定成败”，但如果只顾细节，盲目执行，不管方向，那就是只见树木，不见森林；如果方向错误，细节再完美也无济于事，细节越完美，执行力度越大，在细节上下的工夫越大，越是背道而驰，在错误的道路上走得越远。
　　而且，在人性化、创造性比较重要的环境中，如果你过分强调细节，反而会导致不良文化的产生。因为在这样的环境中，有太多的因素根本无
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全部成了令他烦躁难耐的噪音。终于，富翁认输了，送给了伎儿一头牛。
　　从这则故事中，我们可以看出，客观事物内部的矛盾双方有主次之分，事物的性质主要地是由取得支配地位的矛盾的主要方面所规定的。在一定条件下，矛盾的主次方面可以相互转化，矛盾的主次方面转化了，事物的性质也就改变了。故事中的伎儿开始演奏的乐曲，富翁觉得优美动听，是乐音，是享受。后来，在伎儿不间断地演奏的刺激下，乐音变成了噪音，享受变成了难受。矛盾的主次方面转化了，由“演奏”转变成了“听”，富翁就再也无法忍受了。
　　在企业管理中，同样难以逃脱矛盾的主要方面和次要方面的约束，因而体现出我们的管理艺术。
　　公平与效率
　　在通常情况下，企业关注的是效率。可是在平时，作为人力资源部经理，更应该关注公平。当面对问题时，效率是主要矛盾，可是当面对体系时，公平就成了主要矛盾。比如面对企业离职率居高不下以至于影响正常经营的现状，我们应该坚持效率优先，比如提职加薪、精神鼓励、延缓离职审批乃至采取相应的经济手段。然而，当离职率初步控制住了之后，公平就成了主要矛盾。
　　尤其当我们的认识达到一个比较深的层次时，就会发现这些问题的产生实际上是企业内部的原因，是企业自身的机制催生了这些问题的产生。企业不能随着外界环境的变化而适时调整自己、改变自己，从而使得企业的机制变得不公平、不合理。企业内部机制的不公平，更会导致一些恶习，争权夺利、互相嫉妒、枪打出头鸟、论资排辈等等，这些不但压抑了企业效率的发挥，偏斜了员工努力的方向，而且导致人心涣散，埋下了离职的种子。
　　淘汰与训练
　　员工素质是淘汰出来的？还是训练出来的？
　　我们经常面临这样的困境，是淘汰某个人还是训练某个人合适？到底末尾淘汰有没有道理？既然人人都是资源，垃圾是放错了地方的财富。
　　这时，我们就需要进行矛盾分析了。
　　由于我们企业坚持了末尾淘汰制。到了绩效考核结束进行淘汰的时候，我们只能坚持——员工的能力是淘汰出来的。“物竞天择，适者生存”，末位淘汰是企业为了应对竞争，为了整体生存的必然选择。
　　此时，淘汰是矛盾的主要方面。可是在平时，我们却应该把所有的人力都看成资源。辅导和训练就成了矛盾的主要方面。
　　小徐是刚入职不足3个月的员工，由于还在试用期阶段，对其的辅导和训练是矛盾的主要方面。并且他的进步也确实很快。可是，3个月之后恰好遇上了公司的末尾淘汰。他的考核分数又正巧落入了淘汰之列，无奈，只好忍痛割爱了。但考虑到小徐的进步和不错潜质，我们还是将他归入了待岗学习之列。使得矛盾又一次由淘汰转向训练。
　　减压与增压
　　我们常说“压力就是动力”，然而从管理心理学知道，过强的动机反而不利于工作的完成。因而压力也不是越大越好，所以才存在对员工的压力管理的课题。
　　其实压力管理的微妙之处，不在于懂得如何增压和减压，而在于恰当地把握增压和减压的时机。
　　从组织角度看，很多人力资源管理的手段其实也是压力管理的手段，如业绩考核、末位淘汰等，都会让员工产生压力。但如果我们一位地增压，最终过大的职业压力所带给大家的却未必是好的结果。就像一个人即便有满身的力量和意志，但如果失去了阳光、灿烂、宽容和爱心，也是难以成功的。
　　无时不在的主要方面和次要方面
　　在一次处理员工罢工纠纷的过程中，他们 ……（未完，全文共2812字，当前仅显示1788字，请阅读下面提示信息。收藏《经理人的矛盾经》）