创新管理整合资源实现跨越式发展

　　*年下半年以来，建筑业市场出现了港口水工工程建设高潮。集装箱码头需求增加，能源设施建设速度加快使电厂配套水工项目、油气码头需求扩大。我公司作为中港四航局属下的国家港口与航道工程施工总承包一级企业，抓住有利时机，拓展主业经营，诚信服务履约，不断地扩大水工工程建设市场的占有分额，承揽合同额和完成产值连续3年持续增长（*年至*年，签订合同额分别为3.2亿、15.96亿、16亿、23亿；完成产值分别为6亿、5.5亿、12.3亿、16.62亿），比增长前徘徊了几年的低谷水平翻了3－4倍多，公司进入了跨越式发展的阶段。一、经营生产规模扩张对创新管理的迫切需求随着经营生产规模急剧扩张，施工任务繁重，项目工期紧迫，各类资源包括人员、船机设备、资金等均非常紧缺。公司领导班子对现有资源、管理状况等进行了分析。公司作为老的国有施工企业，计划经济时代的组织结构和管理模式沿用了较长时间，与目前施工企业通过建筑业市场竞争谋求自身的生存与发展的运行
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a循环持续改进，使资源达到最优、高效的整合。各类资源的有效流动，与业务流程互为依托，使公司整体效益提高，减少浪费，形成整体、有序的良性循环。1、人力（man）资源优势充分发挥人力资源是企业最重要的资源，是投入产出比最高的资源，对人力资源的投入可以产生十倍甚至百倍的效益。公司确立“投资于人”的理念，以每年用100多万元的预算，加大对员工内、外培训资金的投入，分层次对员工进行培训，着重提高员工的业务技能和中层以上干部的管理技能，使他们逐步适应经营生产规模扩大、工程技术含量增高、管理现代化程度增强、项目工期节奏加快的要求。营造了培养“学习型员工”，建设“学习型项目部”和“学习型公司”的大环境。进行人力资源管理体系建设，聘请人力资源咨询公司为我公司设计一套科学的人力资源管理体系，逐步把传统的人事、劳资管理转变为现代的人力资源管理。对人力资源结构进行调整改造，使人员结构与调整后的经营生产管理组织机构相配套，与业务管理流程运行、项目人力资源配置相适应。在“以事设岗”的基础上编制岗位说明书，使每一岗位的人员了解在业务流程、生产流程中所处的位置，应履行的职责。建立一套对内体现公平性、对外具有竞争性的薪酬分配体系，以及科学规范的绩效考核任用体系，加快后备人选的培养，把有潜力年轻人提拔到重要岗位，仅*年就提拔了36名中层干部；录用60多名应届大学毕业生，补充到各类技术管理岗位；近几年来录用的大中专毕业生逐步成了企业的骨干。加强人力资源调配力度，实行区域性项目部资源共享：如深圳地区10个项目部处于同一区域，统一调配用人，项目部之间互相支援，互通有无，形成了合力，使人力得到了充分的综合利用。充分使用现有人员，创造条件安排原已下岗、内退员工重新上岗的同时，敞开对
　
　　外吸引人才的大门，通过人才网、参加招聘会、刊登招聘广告等方式引进公司紧缺、熟练的技术、管理、操作人才。在这过程中，先后有50多名曾经流失的员工以更具激情的面貌再次回到二公司工作，成了各条战线上的骨干。由于改善内部人力资源管理环境，合理分配和为员工提供发展平台，极大的调动了员工的主动性和创造性，他们积极投身到大规模的经营生产活动中，发挥潜能、高效工作，施展才干，在促进公司发展的同时实现自身价值。2、材料（material）采购规范管理确保预期效益根据统计，在公司的营业额中，其中专业分包、劳务分包和主要材料成本占70%以上，采购成本的高低直接影响公司的经济效益。公司花大气力规范采购行为，以确保采购成本的有效控制。通过制订分包和大宗物资材料采购流程，使采购活动在规定的程序中运行。成立分判委员会，对项目的大型材料、分包采购进行审批，使采购的执行更加规范、公开、透明，加大了采购的监管力度。实行大型材料、分包的集中采购，采购成本进一步降低，规避了市场价格变化风险，保住了公司的预期效益。把“市场准入，优胜劣汰”引入供方管理，拓宽采购渠道，加强对供方采购前期资格认证和采购后期的绩效反馈，形成有利于公司采购的供方市场。在采购中使用“公开招标、比价”的市场规则，设置完全竞争的平台，提供公平竞标的机会，使之成为降低采购成本的有效手段。实行周转材料统一规范管理，加快区域性项目部之间的材料周转调配使用，加快周转材料信息传播，确定周转材料内部调配使用价格规则，打开不同区域间使用周转材料的通道，使施工用料成本大幅降低。材料采购的一系列措施，为公司带来了不可估量的效益。3、船舶、机械（machine）结构优化渐显竞争 ……（未完，全文共3685字，当前仅显示1861字，请阅读下面提示信息。收藏《创新管理整合资源实现跨越式发展》）