赴吉林油田红岗采油厂、中原油田采油六厂学习考察报告

赴吉林油田红岗采油厂、中原油田采油六厂学习考察报告

为进一步深化改革，采油厂组成考察调研组，于2016年11月7日至11日，分别到吉林油田红岗采油厂（以下简称红岗厂）和中原油田第六采油厂（以下简称六厂）学习。通过座谈交流、现场考察，较为系统地了解了两厂在改革方面的典型经验，收获很大、启发很多。现将有关情况报告如下：
一、吉林红岗厂的改革经验
红岗厂位于吉林省大安市境内，辖区面积1473km2。自1973年开始，先后开发了红岗、大安和海坨子油田，年产量50万吨。共有油水井2926口，员工2274人。近几年，随着油价持续低迷，红岗厂面临的形势日益严峻。
吉林油田为充分调动红岗厂的自主经营积极性，自2015年2月开始，分两次下放了67项审查审批权，提高了14项自主审批额度，减少了27个审批环节（附件1）。同时，出台了《关于清理长期在册不在岗人员工作实施方案》（附件2），制定了14种不在岗人员处理办法和六项退出岗位政策（提前退休、内部离岗退养、离岗歇业、内部待岗、转岗安置、长期病伤假）。
在此背景下，红岗厂深刻认识到，唯有通过改革才能化解矛盾，走出困境。为此，他们从思想引领、优化人力资源、创新绩效考核等方面入手，全面深化改革，取得了显著成效。
1.反复宣传交流，逐渐转变员工思想观念
改革的关键前提
……（新文秘网https://www.wm114.cn省略887字，正式会员可完整阅读）……　
；11~25口的，承包人不能超过2人；26~40口的，承包人不能超过3人；41口以上的，承包人不能超过4人。
采取自主报名、采油队班子择优指定的方式确定各井组的承包班长。然后在全厂采油系统范围内，由承包班长与员工进行双向选择，_组成承包班组。
为鼓励承包班组自主经营，采油厂制定出台了《井组承包管理办法》，在日常运行方面，给予承包班组充分的自主权，由承包班长自行安排倒班方式。并通过相邻井组互助组合、大班随时支援的方式，保证突发的急难险重工作得到及时处理。在绩效考核方面，根据标准井次的数量,给承包班组核增0.214~0.385不等的贡献系数（即绩效考核基数）。将产量、注水量、电量、材料费、工农费等指标分解至承包班组，各考核期，依照各项指标的完成情况进行考核，奖优罚劣。
对照未实施井组承包以前，承包人员的收入主要增加了两块，一是核增的贡献系数带来的绩效工资增量；二是转岗富余人员的夜班、伙补等费用。实施井组承包以后，承包班组的收入每人每年增加了1~2万元。
二是在基层队层面实施自主经营承包。2016年，对基层队尝试实施自主经营承包，下放适当自主权：①将材料、油料、修理、用电、土地土方等费用捆绑承包，可串项使用。并在材料购置和设备修理方面给予一定的自主选择权。②根据定员核定下达的人工成本，基层队通过富余人员等方式节余的，厂里不再收回，基层队可自主分配。
在绩效考核方面，根据各类基层队的业务特点确定差异化的承包指标，班子成员在承包指标的盈亏方面承担30%的奖罚额度。对于捆绑承包的总费用，每季度超支按等额扣罚，全年实行季度累计核算考核；季度节余按20%预兑现，年终节余按50%总兑现。通过自主经营承包，实现了干部员工责权利的高度统一，有效地调动了全体员工自主经营、自主创效的积极性。
三是在管理层实施精细量化考核。对基层队，分别制定了13类基层队管理人员的精细量化考评标准（测评指标最多的达到了56项）。根据业务分工，每月由对口科室进行抽查测评，按采油、集输、作业、后勤四大板块进行排名，并作为基层队绩效考核的重要依据。对机关科室，每月由厂领导、科室领导和基层正职对各科室进行打分，并按20%、40%、40%的权重加权平均，作为绩效考核依据，实现了各层级、各系统的互相评价、互相促进和共同提高。
二、中原六厂的改革经验
六厂位于山东省东明县境内，油区面积1000km2，从1982年开始，先后开发了桥口、马厂、徐集、三春集4个油田和桥口、白庙2个气田，共有油气水井600余口，日产油215吨，日产气5万m3，用工1260人。该厂于2013年启动油公司_改革，同时推进机制建设，经过了三年的不断探索，夯实了持续发展基础，也使企业焕发了新的活力。
1.压扁剥离，整合优化，推进_精干高效
一是压扁层级。1998年，推行油藏经营管理，将2个采油矿分为5个油藏管理区，撤销了采油（气）队，由油藏管理区直接管理到采油（气）班组，提升了决策和管理效率。
二是精简机构。2013年底启动了油公司改革，以联合站为中心，按照注采输一体化原则，将5个油藏管理区、2个联合站整合为桥口和马厂2个采油管理区。机关科室由17个合并调整为13个。地、工两所合并为开发研究所。
三是专业剥离。2013年，为符合市场化、专业化管理模式需求，将采油管理区12名低压电路维护人员划转至供电大队，10名电气焊维修人员划归维修大队。2016年，先后将6个专业化队伍、659人从采油厂剥离（5月，将测试大队13人并入技术监测中心，供电大队47人并入供电服务中心；8月，将特车大队146人、作业大队285人并入采油气工程服务中心，维修大队51人并入地面工程抢维修中心；10月，将生产维修大队117人并入机关车辆管理中心）。目前，采油厂只保留了供应、治保巡检和管杆泵的运输与维修等业务。
四是整合人员。2014年，在管理区实施了信息化提升建设（四化建设），并根据新_定员，由班站长与员工进行双向选择，_组建班站，合计显现富余人员430人。
五是承揽增收。成立了两个对外项目部，临时安置和培训富余人员，并通过各种途径主动承揽采油采气和物业服务等业务4项，组织输出富余人员310人，年创劳务收入2100万元。
2.优化体系，创新激励，推进机制协调高效
一是优化制度体系，促进减负提效。将13个科室的业务整合为生产运行、财务经营、人力资源、QHSE、技术督导、综合保障六大业务流，以此为依据梳理厂层面业务流程17项，避免职能交叉和多头管理；指导管理区制定了10项规章制度、修订了29个岗位110项岗位职责和50项工作流程。按照必须、实用、精简原则，将管理区的 ……（未完，全文共7093字，当前仅显示2491字，请阅读下面提示信息。收藏《赴吉林油田红岗采油厂、中原油田采油六厂学习考察报告》）