干部学习讲稿：基于胜任力的培训需求分析及其应用（下）

干部学习讲稿：基于胜任力的培训需求分析及其应用（下）
徐斌
首都经贸大学人才发展系主任、教授

三、有关培训体系的设计、发展变化及应用
（一）现实题目解题
如果我们基于胜任能力这部分搞明白了，我们就给大家分享关于培训体系的设计和发展变化及其应用。
我们接着往下延伸。比如说基于胜任力的培训需求及其应用，我给大家讲一个现实的题目，大家可能会有很多兴奋点。我们现在在讲双创，就是创新创业，我们刚才曾经提到，其实每一个职位都需要有创新思维和创新的工作方式。有人说目标没法创新，我们可以创新我们工作方式。比如说我知道很多学员可能来自于不同的职位，有些职位从总体来说用不着太多的创新。所以有时候在培训当中有人经常说徐老师你别那么多创新，我们职位没有那么多创新的点，我们就是按部就班，我们就是按常规进行工作。我说是吗？我说举个例子，你虽然不像惊天动地那样的创新，我说创新按照能力素质模型来说，可以分成不同的级别。他说创新还可以分不同的级别？我说对，因为你能力素质或者叫胜任力，它是有不同的级别要求。
举例来说，一个前台，咱们好多单位都有前台，就是前面的接待员。前台如果做一个胜任力的分析，他需要不需要创新？我先把模型给大家叙述一遍，创新胜任力是可以分为五级。
第一级，简单重复性的工作，可以模仿其他同类职位工作表现。所以创新的第一级叫模仿。你说记住了，第一个创新还可以模仿？我说当然了。如果你前台他接待客户，流程分成四步。第一步，先打招呼。第二步，做记录。第三步，联系。第四步，把客户找好接待人，把他送到现场。假设放分为这四步，这是常规的四步，别人这么做，你们有，你们也可以这样做，先模仿。同时你会发现模仿有不同的级别，因为有人会做得做好。
我发现另外一个机构
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家简单的照抄照搬或模仿，也不是简单的组合，是全新的优势的设计，太棒了。这个就是相当程度上有一定的创新，这是第三级的要求。
第四级的要求，我可以再次进行创新，比如说我按国际化，大跨度的，我达到国际化的水准。比如说我们最近做项目关于国际化的人才，人才社区的建设，这也是咱们组织部当中非常重要的一项部分，我们按照欧美一些国家他们人才社区，你怎么样去留住那些更有价值的特殊人才？专家式人才？比如说社区建设、学校建设、社区建设、服务、安全等等方便程度，我视野扩大了。国际化最先进的创新方式是什么？这些大的项目、重要的项目，对我们高端的组织管理部门要求很高了，视野要开阔，要善于大跨度的、国际化眼光组合和创新。那是第四级创新。
第五级创新就是品牌。有人说我们是做管理的、做领导的，我们能像产品一样做品牌吗？当然可以了。我们每年都会有很多申报，比如说创新这个奖，创新那个奖，突破这个奖突破那个奖。那意味着什么？比如说管理上的奖，就是你获得别人认可，你参加了国家级的评奖，获得了国际化的认可，你照样在管理上、领导力上，在这个创新领域获得很大的一些认可。所以最后一级的创新就是国际化品牌社会化的认可，国家级的奖励。这就是最高级别的创新。我们曾经提到基于胜任能力它有个常规胜任的阶梯，从一级的接待人员到相关的业务，到中级、高级、更高级别。如果你是在一个组织当中更高级别的人，你希望你的创新达到什么？国际化，因为级别百分之百，这是对你岗位胜任力的要求，这是关键点。
这个胜任能力有了，我现在做不到怎么办？培训就产生了。对一级的，像前台这样的服务员，我们给它进行流程式的、模仿式的创新能力的训练。再往上升一级，比如说对科级或者主管级的级别人员，给他借鉴式的培训、创新，对像部长、处长这样的级别，我们给予组合式的、设计式的创新的训练。更高级别的我们给予大跨度的视野，比如说国内经验组合创新的训练。再更高项目的，我给他国际化创新的思维训练。创新是可以分不同的级别，可以课程当然也可以设计成不同的课程，这叫什么？这叫基于胜任力的培训课程的设计，它是分不同的级别。
我记得上节课曾经有一次给大家讲过，叫《六顶思考帽》的培训。有人经常问，说徐老师《六顶思考帽》是个创新能力的训练，是一个创新系列的工具和方法的训练。比如说它把创新分为用帽子来比喻，白帽子、黄帽子、黑帽子、绿帽子、红帽子、蓝帽子，这个每顶帽子代表什么？不同引导他的方向。
拿一个例子来说，我手里有一个杯子，说我们现在要改变这个杯子，我如果对高级人员，比如说高级公务员进行培训，我可能这样举例。进行创新思维训练，让我们想到整个战略和规划，想到什么方面？我会引导他，因为他是高级人员，他肯定能力素质模型是创新的，他创新可能会用到整个全球化视野创新的思路，还有用在规划上。我说杯子，会给我们讲的战略布局、讲的整体规划设计有什么关系，他说徐老师，这个杯子让我们想到设计一个战略布局和方法一定要圆满，要有整体的设计，这个杯子容量要足够的大，容积面积要足够的宽，我们在设计方案的时候一定要要有个完整的、系统的设计，我会这么引导，因为这些人员是高层管理人员。
如果再举个例子，培养一个一般操作层面的人，我会问他，你看到这个杯子你会想到我们工作流程怎么改进？有哪些细节需要关注？客户的时候，迎来送往，怎么让他改造你的温暖？所以同样都是讲创新思维训练，我对高级人员的引导和对一般员工引导的方式就截然不同，我会通过举不同的案例，用不同的关键词，引导的方向不一样。这个大家能够充分的理解，就是即便是创新这门课，大标题都叫做创新思维训练，比如说我培养对象的不同，我往下区分的时候，对他们案例引导、关键词的使用完全不同。还有我通过引导和激发，先让他们思路打开，然后用到的领域不同，你高级的用在战略规划全方位、全局观上，你一般员工可能用到细节流程改进，方式方法的调整上，一上一下，一高一低，他们考虑的方向就跟他们的岗位就一致了，高级的考虑高级的，初级的考虑初级的，它俩不交叉，也不重复，是有明显的区分。所以这个给大家举的例子就是说在职位胜任能力一旦确定之后，我们的课程就要匹配，包括案例要匹配，引导的方向要匹配。所以培训需求和胜任能力是要进行匹配的，层级要进行匹配，这是重要的一部分。
再举个例子，你说徐老师，团队建设也是一项胜任力，每个级别都是要有周边的人进行配合工作，比如是个团队，我们在进行胜任力描述的时候，什么叫团队建设？先给它一个定义，说团队建设是以目标为导向的团队共同合作的过程及其结果，首先它是目标导向的。因为团队是有目标，它是合作，合作当中既要关注过程又要关注结果。它也是个通用能力，也是核心的通用能力，你不管你是高级领导，你是领导班子的团队建设，还有你是一个一般员工，你是整个你这个一般员工也是个小团队，他的团队建设都是有职位胜任能力的。如果我设计两门课程，一个是高级领导班子级别的团队建设，一个是一般员工的团队建设，注意，层级不一样。我在进行培训课程设计的时候，也完全有不同的引导方式。
再拿杯子为例，我对高级人员进行培训课程的时候，我可能引导他们做一个活动。我说大家是五位领导，我们大家来做一个活动，传递这个杯子，第一位传到第二位，第二位传到第三位，依次传递，然后在传递的时候第一项先看着对方，认可对方，第二，要说明你传递这个信息是什么？比如说我传递的是个方案，这个方案是要达到什么目的，然后要倾听对方可能有什么反馈。所以这个杯子用来做一个游戏，你是在领导班子之间你要善于沟通、目标导向，同时要相互之间保持流畅。我让他们做游戏，做完以后他们很有感觉，徐老师你这个杯子实际上告诉我们一定要先认可对方，第二，你再把方案递出去。第三，要讲明我们通过它是要关注对方的感受，把人先搞定。你连对方的感受都不知道，对方都没注意你在传递乐观深。第二，你没有说明白你想达到的效果是什么，你很难确定每个人是不是理解和沟通了，这个团队可能就产生意见不一致。
我刚才拿这个例子说明一件事，团队建设我可以设计不同的游戏，这也是培训。通过游戏让大家提高感知，然后又跟他的工作进行连接，既好玩又有效。当然我可以在里面提升，我说 ……（未完，全文共13679字，当前仅显示3254字，请阅读下面提示信息。收藏《干部学习讲稿：基于胜任力的培训需求分析及其应用（下）》）