《华为基本法》观后感：文化是企业和员工成长与传承的关键

文化是企业和员工成长与传承的关键 《华为基本法》观后感

通过对《华为基本法》的学习，使我对华为公司和梦百合有了不一样的认识。《华为基本法》从开始筹备到最后的审议通过，定稿发布，历时三年时间，八易其稿，甚至期间任正非曾要求全体员工将基本法带回读给家人听，回到公司后提出意见和建议，华为公司对公司文化的严谨和民主意识，实在让人心生敬佩。
对比华为，梦百合在文化建设方面就相对急促也相对片面，民主意识还不是很强，《梦百合文化》是通过数十名多年以上工作经验的老员工用时1天时间讨论形成的，在文化阐述方面，员工征意未能成效，甚至通知发布后，员工直接忽略，无动于衷。种种现象，充分表现出梦百合文化的空虚与接地性较差。

文化是企业和员工成长与传承的关键
《华为基本法》的颁布对华为公司和其他民营企业产生了莫大的影响，究其缘由，就是文化对企业和员工的成长与传承起
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攻精神；三是_奋斗的意识。
在华为老板就是一个公司最大的文化代言人。你难以想象，像任正非这样身价的企业家，工作生活却低调到令人咂舌。在公司里，他会和员工一起在食堂排队吃饭；到外地出差，他多次独自拖着行李赶飞机……
试想，从吸引人才、留住人才的角度，又有哪位员工会抗拒这样不分彼此、共同进退的领导呢？
然而，在梦百合，当公司发展起步后，一些高层就早已目中无人，做事我行我素，随意散漫，就餐时，要与员工区分开，享受别样待遇；上班迟到，不按考勤制度；面对下属的执行力能够着力要求，但对其自身，却无动于衷，官腔推辞。种种散漫，无疑是给员工带来不好的“榜样作用”，甚至让员工反感，产生逆反心理。
众所周知，文化还是建立在人性的基础上，如果不懂人性，自然无法建立。道德经里也告诉我们管理的最高境界是无为而治，那些成功的管理者们无一不是遵从了这样的规律，把企业文化打造好，尤其要管理者带头表率，做好楷模，让每个员工自发地去努力做好自己的工作，这才是文化本该有的状态。

高效的人力资源管理在于企业有效地激励机制
虽然在华为员工压力非常大，加班常态，但是华为薪资一直是让人垂涎欲滴，华为将薪酬分为两大类，即外在激励与内在激励。也就是除了基本工资、固定奖金、现金津贴等多项物质激励外，还有培训发展等一系列非物质激励。
华为目前的薪酬定位是高于市场的较高水平，这验证了任正非的“重赏之下、必有勇夫”薪酬策略，也匹配了华为公司“高质量、高压力、高效率”的组织文化。
在《华为基本法》价值观中曾提到，华为要让奉献者得到合理的回报，华为在人力资源管理上最具特色的毫无疑问是股权激励体系。所以对于华为的员工来说，他们其实不是在为华为打工，而是在为自己打工！任正非也曾说过，钱给多了，不是人才也变成了人才。正是这种高效的薪酬机制，才让员工如狼似虎地拼搏，也使得华为深陷危机依然充满了底气。
但是，相比之下梦百合在同行甚至当地都没有太大优势，员工薪资在当地企业中，没有突出优势，员工福利单纯，甚至当地员工的比例越来越低。企业吸引力直线下降，不少员工曾反映不提离职，不涨工资，且员工薪资差距小，进而员工没有拼搏意识。
试想，要想员工卖力，没有吸引力的激励机制，员工动力从何而来，而激励机制作为人力资源管理甚至是企业文化推行的重要举措，在企业成长中发挥着至关重要的作用。

高效的人力资源管理在于企业职务轮换体系
相比梦百合，华为公司在职务轮换方面做得非常优秀。《华为基本法》中就写到，没有周边工作经验的人，不能担任部门主管。没有基层工作经验的人，不能担任科级以上干部。这在企业文化的熏陶上起到了至关重要的作用，通常在几个岗位上任职过的管理人员或员工，在遇到问题时能够多方位思考，能够善于站在对方角度去感受。这在梦百合是很难见到的，我们遇到问题常常会抱怨对方问题，如生产没人，抱怨人事不给力；仓库爆仓抱怨物控没有及时分析；采购觉得供应商乱报价……，种种冲动行为，我觉得，还是没有很好的做到换位思考。
那解决这些问题的关键，还是没有从对方角度考虑，试想，如果实行岗位轮换，当你在人事岗位、物控岗位、供应商角度，你在接到他人的抱怨时 ……（未完，全文共2665字，当前仅显示1694字，请阅读下面提示信息。收藏《《华为基本法》观后感：文化是企业和员工成长与传承的关键》）