搭建一个管理平台

中国的一批明星企业之所以会出现“其兴也勃，其亡也忽”的现象，是因为根本原因就在于企业壮大后，决策者要么盲目实行多元化经营，最后死在贪大求快上；要么出现“内耗”，死在管理瓶颈上。这几乎已成为一种结局的模式。因此有人说，中国企业亟须建立一套有效的管理制度，并把它彻底贯彻下去。
　　什么是管理？管理过程与阅读正好相反。看书时从头看到尾。但管理企业却正好相反，你先确定要什么样的结果，然后尽一切能力去实现这一目的。我们的企业与国外相比技术差距不小，但更大和更致命的差距还在管理方面。
　　中国绝大多数企业面临着一个难题，那就是富有创造性的、强有力的企业领导人不能事事亲为的时候，怎样把自己的意图完整地、有效地贯彻到企业运作的每一个角落，尤其
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誉为“丰田生产方式”。举一个小例子，如一台机器停了下来，丰田公司的员工怎么做呢？他会这样找问题：
　　“为什么机器停了？”原来因为超负荷，保险丝断了。
　　“为什么超负荷了呢？”原来因为轴承部分的润滑不够。
　　“为什么润滑不够？”原来因为润滑泵吸不上油来。
　　“为什么吸不上油来呢？”原来因为油泵磨损，松动了。
　　“为什么磨损了呢？”原来因为没有安装过滤器，混进了铁屑。
　　通过问这几个“为什么”，就会发现解决问题的方法是安装一个过滤器。
　　如果不通过这种方式把问题产生的真正原因搞清楚，换一下保险丝或油泵轴就算完事，必然使问题得不到真正解决，过一段时间还会出现同类问题。
　　这就是管理的力度，这就是搭建了管理“平台”后的效果。
　　而对于中国的许多企业来说，缺乏的恰恰正是这种有效的管理措施。只是头痛医头，脚疼医脚，甚至讳疾忌医乃至病入膏肓的比比皆是。长期以来，中国的企业也谈管理，而且谈起来也头头是道，但往往陷入两个极端：或者是大而空的形势报告，诸如“企业紧跟时代潮流，引进先进管理方式”；或者仅停留于最微观的操作层面，诸如“本年本月本周本人具体做了哪些事”。他们所忽略的，正是对管理规则的制定、落实与监督。中国企业管理者所欠缺的，也正是对管理的规范化、制度化和创新意识。
　　例如，麦当劳公司曾有一段时间严重亏损，总裁克洛克发现一个重要原因，就是公司各职能部门经理习惯坐在舒适的靠背椅子上指手画脚，把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克洛克想出一个“奇招”，要求把所有经理的椅子靠背锯掉。开始很多人骂克洛克是个疯子，可是后来大家悟出了他的一番“苦心”，纷纷走出办公室，深入基层，开展“走动管理”，及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏为盈。
　　天津一家工厂的厂长也是采取了类似的管理方式。问题源于厂长发现厂里每月的电话费总是居高不下，虽然想了许多办法但仍未从根本上解决问题。直到厂长公布了一项“新规定”后问题才迎刃而解：即规定全厂电话都实行免提式公开通话制。立刻杜绝了利用公家电话办私事现象。由于电话免提功能使进出电话的_都公开化了，这样一来加大了电话管理的透明度，谁都不好意思电话在_公开化的状态下谈私事了，同时又起到了相互监督的作用。
　　又如，美国惠普公司总经理的办公室有一张圆桌，公司每次开会讨论业务，大家都围绕圆桌而坐，无论人多人少，没有主次之分，人们都觉得很自在，也很容易产生“我们”的真诚感，与坐方桌的感觉截然不同。后来公司搬了几次家，无论搬到哪里，总经理办公室始终放着一张圆桌，代表每一个座位都有平等的地位。
　　日本一家 ……（未完，全文共2230字，当前仅显示1417字，请阅读下面提示信息。收藏《搭建一个管理平台》）