国企党委书记、董事长在2021年二季度绩效汇报会议上的讲话

国企党委书记、董事长在2021年二季度绩效汇报会议上的讲话

今天我们召开一次绩效汇报会，一是回顾今年上半年的工作，各体系绩效指标的完成情况；二是针对大家对管理方法的理解，以及还有哪些重点工作任务，可能有些在绩效指标中没有定义，我会提出我的想法和要求。作为董事长，我要做好教练的角色，对场上的运动员无论是在规定动作上，还是打法上存在哪些问题，给予纠偏和指导。平时我参加经营管理方面的会议比较少，因为改革方程式中非常明确的确定了各负其责、层层负责的原则，我主要是在一些大的事情方面把好关，包括发现管理上还存在哪些短板、明确当前阶段的重点工作和任务、法人治理层面的问题，履行好国有企业党建和业务的双融合双促进。
绩效管理最重要最核心的作用不是为了考核，而是要实现上下同欲、同心协力、达成目标。即在想法和认识上要上下同欲，在行动上既要同心又要协力，最终达成目标。在整个绩效管理过程中，要聚焦“三个导向”，“三个导向”的顺序是目标导向、问题导向、结果导向。越是上级的管理者或领导，“三个导向”的顺序应该是问题导向、目标导向、结果导向。作为董事长或总经理，要能够发现管理体系运行中存在哪些问题，发现别人发现不了的问题。我经常强调：问题是应然和实然之间的差距。现象一般是实然，只有存在应然，才能根据实然与应然的差距找出问题。大家承担的指标就是我们的目标，怎么围绕指标去策划、开展工作？就是把每一个问题列出来后，运用PDCA的管理方法不断去推进、去改善。P要符合SMART原则，这样在驱动D时，员工才容易去执行，才知道你的要求是什么？知道在什么时间段把工作做成什么样？作为高层，安排工作时要考虑5W3H、资源投入等问题。这样大家在工作时有基本的套路，才能更好地使用同一种语言来进行沟通和表达，不会各说各的话。这些基本的管理方法，是经实践验证，非常简洁、有效、不容易出现纰漏的。
在管理过程中，目标首先要明确。经过前期绩效管理项目的策划，实际上大家的指标都是明确的，路径是清晰的。期间我们会形成很多制度和流程，制度是对人的约束，是对各部门、各
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，我觉得很多人接受我的批评，因为我批评是对他们认知的一个提高，过一段时间他会发现自己进步很大。同时我也不会由于批评某个人，而对这个人产生成见。如果不是由于工作能力、工作认知方面存在问题，而屡次不改的话，我就会对这个人产生一种成见。
我们要明确一个概念：说了≠做了≠做到了≠做好了。我希望大家不仅能够做到，还要做好，什么是做好？你的指标完成的好，你的团队成员有成就感，协同部门比较认同，领导也认可，这就是做的好。作为一个企业，什么是做好？股东认同、员工认同、客户认同、社会评价、政府评价都非常高，这就是做好了。这个概念是几个不同层次的标准，大家可以对自己的工作进行一个自我评价。针对郑州暴雨事件，我们要吸取教训，该你负责的事情，该怎么处理就怎么处理，出现异常了，你觉得拿不定主意，可以层层往上汇报。假如出现一个安全事故，在场领导该怎么处理就怎么处理，该怎么采取措施就怎么采取措施，不要先层层汇报再采取措施，只要是按照规定采取措施，你就没有错。采取措施下达命令和汇报，这是两条路，这个事情出现了，你让董事长和总经理知道，那是另外一码事。但是你要先采取措施，制止恶果继续发展后再汇报，不是先等着上级领导指示，上级领导不是万能的，这都是管理的教训。
有些部门员工连续三个月绩效为D，经营管理部可以主动去关注，去访谈，调查这些员工是否认同这个绩效考核结果，然后了解一下这些员工绩效成绩的计算和打分是不是对的，让这些人员有绩效申诉的权利，维护绩效公平。经营管理部要主动和这些人员沟通，最重要的是让这些员工认识到问题，与部门领导一块帮助他提高能力，假如有些人能力确实非常差，要考虑调岗。如果公司需要一些人员，现有人员确实都不具备这个能力，可以打报告进行外部招聘。
对于绩效计分卡中一些定性指标的评价标准，没有达成共识，存在争议，像这些事情，特别是高层，存在一个沟通的问题。沟通的原则是直线沟通，如果沟通不了，可以协调沟通。行政职级是组织赋予你在分管范围内具备调动资源的权和责，不代表你是部门经理，你就比另一个部门的员工说了算，别的部门的员工就应该听你的命令，你跟别的部门人员都是协商关系，因为别的部门有其相应的专业分工和职责，这都是管理中的一些认知问题。一些定性考核指标的评价标准没有达成共识，也不要一味地去找专家，哪些定性指标存在异议，可以向上级领导汇报，听取上级领导怎么评价，他们觉得这个指标应该怎么定，如果双方都认同了，就这样去做。如果反馈到总经理、董事长这，总经理、董事长通过协商确定这项工作就这样定了，然后就是执行力的问题了。前天我和**总谈到，不仅是你的指标完成情况怎么样，在过程当中，我们能看到你是不是在努力做工作、改变你的工作。我对一个领导干部的胜任能力评价，主要是针对某项工作，我都有5种办法，结果我想到的方法你都想到了，我没想到的方法你也想到了，但仍然没有做成，即使你的绩效指标只得了60分，在最终评价时我也会进行调整。每个专业人员只负责一条线，我们是负责面，专业人员就应该比我办法多，我都能看到有5种思路去解决这个事情，结果你两种都没想到，我并不认为你是智力上有问题，你也可能是不用心，这样我对你的评价又是另外一回事。当然还有一些是属于“靠天收”的情况，今年集团给我们下达的销售额指标，我们完成是没问题的，但这不是通过努力完成的，今年铝价上涨那么多，我们的产值一下子上去了，但是工业增加值并没提高，利润同比压缩了，这个指标设计评价本身就有问题，我不会认为你去年销售100万只轮子收入2个亿，今年收入2.5亿就有贡献。指标确定以后，我们就要按照指标去执行，我不希望我们的领导干部不是想着通过自己的努力来改变绩效成绩，而是想方设法去改变指标。指标一旦确定，是刚性的、严肃的，高层指标的重新定义和调整，必须经过我同意。中层正职指标的调整，必须经过总经理同意，而且这都是要经过沟通的。经营管理部要负责刚性执行，分打出来多少就是多少，**总、**都没有权利调整。
上半年在总经理领导下，通过落实党委会和董事会的一些主要决议，从指标方面来看，整体做的还不错，但是我们的进步还没有赶上整个环境加剧恶化的情况。如果让我再讲一次“天、地、锅、碗”，现在的情况比我当时预判的更悲观，不是我这样预判的，大家看看这两三天的股市就知道了，股市是对经济未来的预判，是管理预期的。前期中央确定了我们国家今后以内循环为主，内循环和外循环相互配合、相互促进。以前中国的GDP排名第二，是因为我们是一个制造型大国，形成的贸易顺差都是从欧美国家来的，很多产品都是卖给他们的，今后欧美国家和我们的贸易关系不会好。面对富余的产能，怎么去做内循环？内循环有一个非常痛苦的调整时期，就是要内卷，“自相残杀”，这是由整个市场结构决定的。去年我去****开会时，**董事长谈到：公司成本能够控制到6.5元以下，就还有利润，现在***成员企业成本超过6.5元的不多了。6.5元对别人来说可以，对于我们来说还不行，因为我们的资产负债率远远比别的企业高。我们的财务费用一个月400多万，再加上400万元的折旧，每年还要多承担两三千万的运费，上半年对我们也是生死存亡的关头，经历了很多事情，特别是资金方面的困难。“天”决定了今后各行业都要内卷，这就是逼着国内的竞争性企业必须提高生存能力，否则就要被市场淘汰，所以全员都要树立危机意识。现在我们只要资金不出现大的问题，后期我们把资金平衡好，能解决一部分融资能力的话，再通过整个管理的提升，我们应该不是最先关门的一批企业。
虽然上半年双对标工作起到了比较明显的效果，但是我们不能沾沾自喜，下一步我们要精准对标，不断扫描，发现我们在哪些方面和别人还存在差距，认真虚心进行学习、研究，进而内化成自己的生产力、效益和合格率，改善我们的财务报表，争取今年年底，我们的成本_能力能够进入***系统的第一梯队。我们要坚持做好对标工作，要学会过苦日子。
从指标上看，我们的存货管理能力，整个运营管理能力还存在改进空间。怎么消除铝价波动，我们不要考虑铝价下一步怎么上涨，要多囤点铝，怎么做到和铝价同步反应，尽量缩短时间差，铝价明天多涨一块钱，你后天就把产品卖出去，形成收入了，这就是消除系统性风险的最好方式，就是快速反应。现在OEM订单每公斤五六块钱，外销订单都在十块以上，从边际贡献的角度来看，你可能干20只轮子还没有人家干2只轮子的边际贡献多，我们有些产品没有边际贡献，生产了以后就是净亏，但是我们还要进行一些摊销。目前我们的经营策略就是一方面与***保持比较好的沟通，改变我们的订单结构，提高订单质量，还有计划的准确性。现在我们的订单计划经常变动，产品生产出来后不让发货，就存到仓库了，这其中的管理损失都是我们在承担。另一方面，必须考虑提升我们的增长点，公司要形成利润或者扭亏，有且只有我们自己去找食吃，只有这一个路径。今年战略发展部关键是要把能力建立起来，一是建立外销管理的体系制度流程；二是拉动公司内部的快速反应能力。针对目前制约外销订单的一些问题，各部门必须无条件的配合和支持。有些事情需要建立一些流程，与别的部门共同开发、共同评审，**总你们也要做好，不能说董事长有要求，前期都是我掌握这些信息，我处理完了一脚踢给你了，你明天得把这事给我办 ……（未完，全文共21364字，当前仅显示3843字，请阅读下面提示信息。收藏《国企党委书记、董事长在2021年二季度绩效汇报会议上的讲话》）