国企发展历程的心得体会：善帷幄 做大局

目录/提纲：……
一、摸石头过河完善企业治理
二、求同存异，国企治理的出路
三、工作与生活的平衡
四、国有平台公司的未来
1、明确发展战略定位
2、界定投资范围
3、理顺政企权责关系
4、加强经营的能力建设
5、盘活存量资产
……
国企发展历程的心得体会：善帷幄 做大局

上世纪80年代，是中国私营企业的萌发期，经过近40年的拼搏，很大一批当时成立的企业如今进入到世界500强，为社会发展发挥着巨大作用。企业之间的竞争，从来没有停歇，如今风头正盛的国有平台公司，大多于本世纪初成立，一边艰苦摸索，一边乘风扬帆，也成为了社会经济中强有力的存在。我工作经历中重要的一部分，就是从一家区级国有平台公司——珠山国资（如今的**集团）的成立开始，从100万，做到100亿，甘苦自知，在这里，跟大家一起探讨其中的体会和得失。
一、摸石头过河完善企业治理
平台公司作为企业，持续盈利是根本的灵魂。企业收入来自于为客户提供的产品和服务，保持良好的客户粘性，又来自于企业生产和服务流程，让生产服务流程更有效，就要打造一支强有力的团队。因此，公司治理是当家人的第一要务。
作为国资平台董事长，在管理**集团的10多年过程，总结出来几个管理核心原则：确立和实施清晰的战略愿景、建立高效的流程和制度，以及注重团队建设和人才培养。这些原则不仅指导了我们的日常运营，而且塑造了企业文化和未来发展。在这个过程中，我始终坚持以开放的心态和创新的精神引领团队，确保我们能够在竞争激烈的市场中稳健前行，同时实现可持续发展。
第一，企业经营就如同打仗，不能蒙着打仗，要想着打，瞄着打，把定战略当做一面旗帜
企业发展中，一定要制定清楚的战略，反复问自己最根本的问题——我是谁，从哪里来，到哪里去。这个问题想清楚了，才能使企业最大限度地整合资源及统筹全局，这也是指明公司发展方向的灯塔，更是激发团队奋斗和创新的动力源泉。
对于发展之初的企业来说，首先要解决的往往是生存问题，在此基础上，才谈得上更大的发展，以及系统地制定战略。当然，如果能够在创业初期就制定战略，并坚定不移地走下去，也不失为长远发展的一个好办法，当时我们做的，就是把能看清楚的定清楚，看不清楚的定个方向，以
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自己的目标，不受其他事情的诱惑，坚定地往前走。班长对班子成员要求越高，战略越容易实现，自己也越轻松。
第三，用班子来带队伍，有规矩，抓执行
战略定了，班子搭了，能不能很好地执行，实际上是知和行的问题，知是要知道怎么做，行就是执行力。实际上，带队伍方面，企业和军队是一样的，抓住三个重点，一是让你的兵爱打仗，让他们热爱自己的公司和工作，成就企业也就是成就自己；二是让你的兵会打仗，就是善于工作，包括团队和单兵工作，讲经验和专业；三是让你的兵作战有序，计划好，组织好。实现这样的目标，需要从几方面入手。
首先是建立人员管理机制，企业的人才培养是一个动态的过程，是一个实践到认识、再实践到再认识的过程。认识人才和培养人才的最好方法就是让他们去做事，在具体事务中去认识，去提高，我们提供跑道，划分清楚边界，制定比赛规则，制造良性竞争的氛围，在赛马中才能识别好马。
企业好比一台机器，各部门及其员工好比齿轮，齿轮与齿轮之间如果咬合不紧凑，这台机器就难以运转。基于此，我认为企业选拔人才时要“德才兼备”，在这里“德”居于首位，要把企业当作自己的人生中的前行目标来经营。在“才”这方面，主要看是否有善于归纳总结的能力，一般情况下，员工的才能是在打了很多硬仗后，逐步积累起来的。身为班长，怎样才能发现人、用好人、留住人是一个非常重要的问题。所以，我很注重人才的选拔和发展，**集团建立了一套公平、公正的晋升体系，确保优秀人才能够在组织内得到认可和发展。我们团队的组建随着业务发展进行双向选择，择优录用，新老更替，不断充实。在企业内部员工新老交替方面，我多次提出要培养年轻人、重用年轻人。同时，年轻人也存在一些需要逐渐克服的问题，比如有些人还没有取得令人信服的业绩，自律能力也不能获得大家的认可等。但是我相信，只要是志在千里的好马，就一定能够脱颖而出、担负重任。在2010年至2023年间，**集团在经理以上的干部中，35岁以下的年轻人占一半以上，我们培养出了大批卓越的年轻干部，这让**集团在发展中充满了后劲。
其次要明确_模式，企业的发展，关键需要整个团队的全力配合，避免路线等方向性错误的关键，在于决策时能否做到民主集中。为此，企业的管理团队在决策时一定要发扬民主作风，最大程度地整合各种潜在资源。在这个过程中，管理层可能要反复研究相关议题，而决策一旦定下来，就必须说到做到。所以，管理者首先要想清楚再承诺，要把里面涉及的尽可能多的环节一一想明白；其次，承诺了就要兑现，要用极强的执行力来贯彻。同时，作为企业领导人，首先要以身作则，坚决贯彻自己决定的东西，其次在对高层团队统一思想时，不能强迫，要让大家充分发表意见，但最后定下来的事情一定要坚决地去做。
所以，我们**集团的决策过程考虑各方面的利益和意见。重大事项，先由党委会研究决定后，再开董事会，确保董事会决策符合党委会决议。然后再开总经理办公会，研究具体的执行措施。集团总部定位是集战略规划、资源配置、资本运营和风险控制等功能于一体，通过资金、资本、资产和人力资源的联动机制促使平台公司实现可持续健康发展的战略目标。通过规范制度和总部关键职能部门的设置等方式，将集团总部核心功能落到实处，做到投资统审、融资统筹、财务统管、考核统定和风险统控。
下属各平台公司以战略执行、业务水平、营业能力为_核心，持续增强项目实施管理能力和业务运营拓展能力。依据集团总部与子公司的功能定位，进行科学合理授权放权，坚持授权与监督、放活与管好相统一，推动具体生产经营事项下沉，资本投资运营功能上移。
通过框架式搭建下属子公司的产业规划和经营布局，建立现代化公司治理体系，在肩负基础设施建设及战略性投融资任务的同时，形成产业投资与资本运营的良性循环，助推公司从社会效益类发展为社会效益与商业相结合的综合类企业，增强公司的自我发展能力，形成新的稳定的利润增长点，用经营性业务收益反哺社会效益性业务。
再次是要建立健全薪酬激励机制。真正有能力的人来到一家企业后，愿意在这个企业长期发展的关键，在于这个企业是否可以提供很大的发展空间，以及这个公司是否有“奔头”，还有重要的一点，就是他能否获得足够的、与自身能力和付出相对应的物质激励。
基于**集团公司的发展战略，根据行业标准、市场水平以及经营业绩设计薪酬与考核体系，我们采用差异化的薪酬绩效考核，激发内部员工的积极性和吸纳社会有价值的员工加入。考核激励方面，引入价值付薪理念，充分发挥薪酬在战略落地中的引导性价值。以岗位等级工资为主进行分配，职级体系、薪酬结构多样化。一是员工的薪酬结构与绩效考评结果相匹配，并根据岗位性质，以不同绩效结果对应薪酬水平的差异性，体现薪酬激励导向力度。二是根据岗位设置、岗位等级、岗位管理多个维度，搭建部门职能和岗位职责体系，通过岗位价值排序科学建立岗位系列职级体系。三是建立“年度优秀个人奖、企业经营指标挑战奖”等绩效奖励和为公司做出突出业绩的专项薪酬奖励办法，加大薪酬激励的结果导向力度。
从时间上看，定战略、建班子、带队伍是个顺序过程，在企业管理过程中，又会因为各种内外部原因，有着千变万化的调整和修正，这里的小小体会是——抓住主线、守住底线、远离红线。
二、求同存异，国企治理的出路
国企和私企是我们常见的两种企业形态，它们在很多方面都有着不同的特点和运作模式。我们**集团，是珠山区财政局投资成立的企业，是典型的国有企业，在这里，我将从国企和私企在管理_、政治属性、选人用人标准、选人用人程序、薪酬福利等方面的差异，来聊聊我理解的国企和私企之间的不同之处。
1、管理_不同
私营企业是由私人投资或控股，管理_相对灵活，决策过程较为迅速，在法律和道德的范畴内，满足投资人的需求，就是企业的目标，私企的管理方式和经营策略可以根据市场需求和企业实际情况进行调整，管理者一句话就能做重大调整。而国有企业是以国有资产为主体，包括独资、控股的国有企业，国企的决策过程通常较为繁琐，各种请示、各级会议、各自流程，环环相扣，迁移发动全身。作为国企掌门人，要有自己的方法方式去解决流程的问题，效率的问题。这里有一个小小的心得——决策和执行既要合情合理，又要合法合规。
2、政治属性不同
私企以追求经济利益为主要目标，经营决策主要受市场因素的影响，其营商环境相对来说是稳定的。国企的经营目的不仅是追求经济利益，更是服务国家或地方经济发展，兼顾国家政策和社会责任，通常还承担着重要的公共服务职能，如提供基础设施建设、公共产品和服务等。具有一定的公益属性，承担着国家经济发展和_的责任。有时候，国企的发展还会因政府领导班子换届影响，新的领导班子可能会带来新的政策方向和战略重点，很可能会影响国资平台的发展 ……（未完，全文共7762字，当前仅显示3577字，请阅读下面提示信息。收藏《国企发展历程的心得体会：善帷幄 做大局》）