干部学习资料：人本管理与执行力打造

目录/提纲：……
一、前言
二、现象、问题与诊断
（一）什么事最“冤枉”
（二）执行力四大要素
三、人本管理的提出与基本理念
（一）员工行为动力结构研究
（二）管理实践对理论的呼唤
……
人本管理与执行力打造
高贤峰
清华大学访问学者、山东经济学院副教授
一、前言
我们今天题目是“人本管理与执行力打造”。我相信大家对“执行力”这个词一定是不陌生的，但是我们把它与人本管理放在一块到底有什么含义？这里边究竟有什么不同？
我们都知道在市场上流行着三本与执行力有关的书，一本是《执行力》，一本是《有效执行》，还有一本类似是《执行文化》等执行力的书。但是那都是外国人写的，外国人写的很多书里面我们都发现了一个问题，在基于国外的经济发展而做出来的一系列研究里面，有很多世界通用的规律，但是有更多的是_国家一些独特的现象，从而找出来一些独特的方法。但是对于我们中国来讲，我们中国的企业家要关注的是什么？我认为首先要关注的是我们中国在这样一个从计划经济向市场经济过渡时期，在社会主义我们加上了有中国特色的社会主义之后，很多特点已经是完全不一样了。
我们现在处于一种什么时期呢？是一种典型的过渡时期。现在我们既不能是完全的计划经济的方法，但是谁也不能说我们现在是纯粹的市场经济的方法。在这样一些转换时期，我们企业家们面对的外界环境是动态的，我们企业家面对我们内部的员工也是动态的，我们每一个员工随时都在关注自己的很多思想、很多利益、很多关系都在发生不断的变化。在这种情况下我们面临的是什么问题？
二、现象、问题与诊断
大家现在看一下我们的一种现象，我们把它叫做过早到来的拐点。什么概念呢？我们这描述出来的是一个典型的企业发展曲线
……（新文秘网https://www.wm114.cn省略983字，正式会员可完整阅读）……　
策，但是就是因为执行系统的出了问题，没有得到有效的执行，最后导致我企业发展受阻或者没有发展成功，在这种情况下，我们企业家任何时候想出这种事来都是最痛心的。这是什么问题？这就是执行力问题。
（二）执行力四大要素
是什么原因导致我们的执行力体系不足呢？按照我们人本管理的研究我们推出有四大体系。按照我们实证研究的一些结论，我们认为执行力体系有这四大体系：管理组织体系、管理制度体系、文化理念体系和领导权威。
1. 管理组织体系
什么是管理组织体系呢？就是你的企业组织结构是不是健全？你的部门职能是不是明确清晰？你部门内的岗位设置是不是清楚？每一个岗位的职责权限是不是到位？所有这一切决定了我们的管理组织体系。那就相当于如果我们做一个比喻的话，我们可以这样比喻一下，把管理体系作为一个人，组织体系就相当于我们人体的五官、四肢。比如说我该长的东西长出来没有，比如这儿有没有鼻子，这儿有没有耳朵，我这个地方是不是长够了五个指头。但是还有一点是什么？是不是不该长的地方我又长出来了，比如说我这个地方又冒出一个鼻子来，或者说这个地方多出一个手指头来。那这几种情况都是我的组织体系不健全，也就说企业里边的管理组织体系中是不是设了不该有的部门，部门内部设了不该有的岗位，当这些问题出现的时候就是组织体系不完善。
但是你说我该有的都有的，不该有的一个没有长，那我们说组织体系没有问题了，但是它承担的是什么东西呢？管理组织体系解决的是什么问题？解决的是我们权利分配和责任承担的结构和流程问题。
权利的分配流程和责任的承担流程。这两个流程解决了什么呢？解决的就是按照我们整个权利大到小、上到下和责任，事件出来之后我按什么顺序承担，而且这个东西就是我们必须把握的一个组织体系建设的基础。但是这个基础不幸的是在很多企业并不健全，它从而导致了我们的执行力直接出问题。但是还有一点，如果我们该具备的组织结构岗位都设置好了，但是设置出来我们会发现就像我一样长出来手就是没劲，长出来腿不能跑不能跳，眼睛长出来了不能看、看不清。什么意思？财务部虽然设了，但是财务部的职能没有履行好。人力资源部虽然有了，但是人力资源部的管理职能就不单位，履行不好，发挥不了作用。我们经常听见我们有些人说谁混得不错，在某个企业当副总呢。另外那个人说你不了解，那是聋子的耳朵。什么意思？什么叫聋子的耳朵？就是把这个岗位安到那了，虽然给了你一个副总的称号，但是实际上你没有任何权利，你的权利没有得到任何发挥，你的责任得不到任何履行，在这种情况下这就是聋子的耳朵。聋子的耳朵就是功能不健全，那什么原因呢？在一个企业来讲，如果你的部门设置好了，但是却没有与这个部门相称的这种功能的话，那原因是什么？原因是你的制度不到位。
2. 管理制度体系
我们看看第二个，决定我们执行力体系的第二个要素是什么？是制度体系。制度体系包括什么呢？有流程性的制度、责任性的制度和激励性的制度。
流程性的制度是什么？就是我们企业最基层、最底层的一套制度，它是涉及到什么事情该怎么样干，不该怎么样干，先怎么样干后怎么样干。比如说我们到医院看病的时候，我们必须先挂号，然后再去诊断、再开药方，然后再去交钱再去拿药，这是一个流程，我们任何人不能随便破坏这个流程。但是在急诊的时候，我们可以有急诊的流程，在我们发烧的时候我们有发烧门诊，那是完全不同的另一套流程。流程是什么？就是我们规定的这些东西，但是你企业里边有流程吗？当你招聘员工的时候，你的员工招聘流程对不对呢？采购原材料有没有一个流程？有没有一个询价的过程？有没有一个比较的过程？在我们各个流程设计出来之后，它起到的作用是什么？就是规范我们每一个员工当事者的所有行为。但是不幸的是我们民营企业和国有企业相比我们的弱点在哪里呢？在制度体系里边我们的弱点恰恰是流程性的制度。
国有企业很多流程该有的很健全，但是我们民营企业的优势是我们灵活，为什么灵活？因为这个事在国有企业要三天才能决策，甚至三个月也决策不了，但是我们这儿老总一拍脑袋三秒钟决策，这是我们的灵活性所在，但是同时也是我们的软肋所在。为什么？因为缺乏一些必要的流程之后，很容易导致我们仓促之间做出一个非常错误、荒唐的角色，事过之后我们后悔都来不及。那么对一些企业来讲，特别是我们民营企业来讲，初创、高速发展的，只顾发展我们的业务却没有时间兼顾我们管理体系的这些企业家来讲，我们的流程一定成问题。我们中心现在在给企业配送顾问这个服务里边，我们顾问解决的主要问题是什么？60%解决的问题都是流程性的问题。这是民营企业的一个必须要补够的一个课。
国有企业有流程，要什么流程有什么流程；我们政府部门，没有比政府部门流程再更健全的了，但是很多制度为什么还不能执行？什么原因？光有流程性的制度不够，还必须有责任性的制度。责任性的制度里边我们再分层的话可以分成责任归属性的制度、责任界定性的制度和责任履行性的制度。
责任界定性的制度解决什么问题？什么事该谁负责，这个事基本上我们企业该有的都有。比如说政府部门哪个局哪个委是干什么的，我们界定的非常清楚。但是为什么有些事情就得不到执行呢？因为一旦我们发生具体事之后到底该谁负责没有界定方法。因为没 ……（未完，全文共15346字，当前仅显示2760字，请阅读下面提示信息。收藏《干部学习资料：人本管理与执行力打造》）