干部学习课程：市场竞争策略分析与最佳策略选择（下）

目录/提纲：……
三、最佳策略选择注意点之战略与战术的关系
（一）战略与战术的区别
（二）避免战略与战术的抽象、空泛、表面和虚无
（三）现有策略的盲点及低效率
四、最佳策略选择注意点之核心产品与产品定位
（一）注意核心利益，显示核心价值
（二）产品定位依据——消费者的心
（三）核心产品与产品定位案例分析
五、最佳策略选择注意点之--服务品质与CIS
（一）服务，多走一步
（二）不怕做不到，只怕想不到
（三）力求满意，更重忠诚
（四）企业识别系统CIS
……
市场竞争策略分析与最佳策略选择（下）
余世维
著名跨国公司职业经理人，哈佛大学企业管理博士后，牛津大学国际经济博士后

三、最佳策略选择注意点之战略与战术的关系
（一）战略与战术的区别
我们现在讲第三个模块，最佳策略选择的注意点。有关于这些注意点当中我们列举了几项，其中第一个我想谈到的就是战略跟战术的区别，一般讲起来战略是一个整体架构，通常说起来比较宏观。而战术呢是一种方法手段，讲起来比较微观。这个跟打仗的道理是一样的，我们打一场大战役，基本上有所谓的战略，就是整个宏观的架构。可是这中间有很多小的战术在里面，那都是一些方法跟手段。比如说拿最近的美国和阿富汗的战争来讲，美国如何要打这个阿富汗？在战略上面它希望能够获得盟国的支持，所以至少联合国的安全理事会不能对它投反对票，这个是一个大战略，所以中国、英国、法国，甚至于是俄罗斯，大家对它的态度就变得非常重要了，这个讲起来是个战略。即使是打到战争本身，它的战略里面也包含到是由空军来对付阿富汗呢，还是由海军来封锁阿富汗，还是以陆军来占领阿富汗的。这本身也是一个大的战略。
至于从什么地方进去，或者用什么方法先占领什么山头，这就是一个战术问题了，它缩小到一个方法手段和一个比较微观的层次。用这种战争的观点推演到我们的市场行销，也是一样的逻辑。我们打一个市场行销，基本上要有一个大的框架，它本身是一个大战略。然后再去考虑到一些小的战术，有不少企业战术跟战略是不分的，结果在一个比较宏观的市场里面，它也一天到晚去想它的战术问题。在一个应该考虑到比较小的方法跟工具里面，它也只有一个模糊的战略框架，这就是战略跟战术没有把它分清楚。基本上，当然战术是不能脱离战略的，这个战术要依附到这个战略。可是我们应该说战略要先定，没有这个大的框架，没有这个宏观的一种想法，去开始去做这个小的战术跟方法工具，可能会失去一些依据。弄到最后最好笑的就是战略跟战术还违背，那么这样子这个战略不但是白做了，可能这个战术也会浪费很多虚功。
在这里面我们也会跟前面一样，留下一些问题跟案例讨论。不过等我们把这个战略跟战术讲完的时候，用案例我们再来看看这些问题跟讨论，我们应该要想些什么事情。
我想我们先拿一个战略的观点案例来看一下，肯德基在中国从北京开始进入市场以后，引起很大的反响。有人说肯德基在中国可能影响到中国人的饮食文化，它可能伤害到我们中国现有的餐饮市场，它很可能改变了中国人对餐饮的一种想法，甚至于变化了餐饮当中的一些渠道。不过肯德基自己讲的不是这样，它说我们不是可怕的肯德基，因为前面有人写过一本叫做《可怕的麦当劳》，它说我们不是可怕的肯德基，我们是善良的肯德基。这句话怎么解释，其实我是要探讨它的战略问题。那么图片上所看到的是百盛餐饮集团大中国区的名誉副总裁韩宾国，他说肯德基从来就没有认为说我们出来卖肯德基的时候别的餐饮就统统必须要关门。相反的肯德基还花了不少钱来教育训练和栽培现有的餐饮业，在北京肯德基就花了不少钱来培训所有其他的餐饮业。肯德基自己是这样认为的，如果大家都只有炸鸡可以吃，有汉堡包可以吃，有薯条可以吃，而没有其他的可以选择，这样子不是太寂寞了，也太无聊了，也太枯燥了吗？所以大家都把快餐文化发挥起来，那么有人要吃米饭，有人要吃面食，这个任你选择，重要的是这个快餐市场，要把它做起来。所以肯德基宁愿花钱去教育其他的中国餐饮业，来共同促成一个快餐市场，这个其实是肯德基的战略。因为这个大战略，关系到它的格局，就是未来肯德基在中国应该怎么发展。像这个就是把这个东西当做一个大的战略，至于怎么教育如何教育在哪里教育用什么题材教育，这已经牵扯到战术问题了，或者是从哪几家开始先教育，这也是战术问题。但是至少这个大框架，就是共存共荣，这个是肯德基的一种想法。像这样子就是把战略先做，然后再开始去研究它的战术问题。
其实我们来看一看另外一个，这个企
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天可以吊在厨房里，一边炒菜一边看电视。等离子电视是超薄型，金星也很清楚，在中国如果卖一般电视，那肯定是长虹、海信、康佳、海尔、春兰统统都是它的竞争者，所以它一定会把它自己弄得不太一样。也就是像刚才的电冰箱一样，守成中高档次，科技上面略有先进。这就是它的框架，也就是金星集团在中国的一种定位，也就是它的大战略，所以可以证明要打一个市场，基本上就是把自己的大战略跟框架先它把设定好。这个韩国的金星跟刚才提到的三星，这两个韩国公司在战略上面给我们一些什么启示。
我们再看看化妆品，在化妆品里面有一家公司就是欧莱雅，是一个法国公司，跟兰蔻一样在化妆品里面。法国人很多人自己都认为是没有办法跟美国的露华浓美国的雅诗兰黛，甚至于宝洁这样的公司去拼的。在化妆界化妆品界里面，美国的化妆品一直站在世界的前面。欧莱雅以前被定位为是二流产品，他们的商品，都是摆在百货公司的大卖场里，或者摆在一些超市里面去贩卖，所以被称为是二流的化妆品。可是无心插柳柳成荫，没想到欧莱雅首先就进入了超市的这个渠道。现在他们出来了一个新的CEO就是董事长，没想到这个人还是英国人，这个公司是个法国公司，老板我讲的是董事长却是个英国人，这个人就改变了他的想法，第一个他先利用超市跟便利店跟大卖场来增加他的渠道网。第二个他开始去购并别的国内的化妆品，来把它重新包装组合以后，加入它的集团，利用它的市场扩展优势，重新奠定它的品牌地位。没有想到欧莱雅这几年来的努力得到一个很好的成效，就是在量上面达到世界第一名。所以欧莱雅是全世界化妆品销售量的第一位。
也许品质还不是第一，但是它先以量取胜，接下来它就在美国有名的MACYS梅西百货下了一番功夫，终于说服了梅西百货，愿意给一个相当于雅诗兰黛相当于露华浓这些美国公司相同店面的柜台给他，于是他终于在美国可以跟他们平起平坐，让美国人有个想法，欧莱雅的商品是不错的，我到处都看得到它的东西。大卖场里面也常常看得到，现在百货公司的专柜里面它也出现了，而且那个店头的样子，也跟美国的品牌相当。是不是欧莱雅是个不错的化妆品，于是美国人就开始接受欧莱雅。因为美国是世界上的单一国家里面化妆品销售量最大的国家，这说明美国慢慢地接受了欧莱雅。欧莱雅只要在美国敲下一个窗口，打下这个化妆品市场最大的国家，欧莱雅的成功就掌握一半了。所以这几年来它的战略非常成功，就是它的渠道跟它的专柜经营非常的成功。
再加上它再包装再出发再定位的一种策略达到了一定的效果，终于使欧莱雅变成世界上一个销售量最大的化妆品公司。弄到最后这个CEO就是欧文.中先生，也被当选为全球最佳经理人。可证明欧莱雅这个战略是非常成功的，这个是从再包装的角度来思考。
我们再拿一个自己不做东西却卖东西的角度来看另外一个企业，全世界家具销售最好的企业，IKEA就是宜家家居。我自己也从事家居事业，我知道IKEA是世界上面最大的家具商。它本身并不制造，统统都是委托加工，委托制造，然后从人家那里去采购。IKEA有今天，它最成功的策略是全球庞大的采购网，在各地想尽方法用最便宜的价格买下最好的家具，然后摆在它的陈列馆里。又花了很多的钱，印成一本一本的实录，叫做Catalog，免费地在每一家的信箱里面塞进去。这笔钱其实非常惊人，但它这个就是它的战略。像下雨一样地遍洒这个社区，没多久就攻下这个社区。于是整个社区的男男女女老老少少就统统跟它那儿买家具，所以IKEA到现在，它是一个瑞典公司，已变成全球第一名的家具销售公司。其实最强大的是它的采购策略，它在各地采购家具，而且以快速的行销网，遍布在它的据点上面，这个是它的战略。也就是它成功的地方。
我们再换一个公司来看一看，就是在打战略的时候，我们很可能会有些盲点，就是也许我们以为我们的战略是对的，结果发现是错的。我们从这个角度来试试看，扎堆进上海。上海从去年开始要热闹了，在大卖场里面就是大的量贩店里面，上海进来一个巨头就是沃尔玛，在沃尔玛没有正式进入上海以前，上海第一名在大卖场里面是家乐福。另外上海本身有一个强大的联华超市，堪称为中国便利店里面的第一名，联华超市做得非常地成功，拥有很大的销售网。从去年开始要进来另外一家，Seven Eleven，Seven Eleven是美国南方公司的，但是真正的资本主其实是日本人。日本人占有Seven Eleven70%的股份，其实是它真正的幕后大老板。Seven Eleven要进入中国上海，有四家公司在那里努力地争取。一家是日本的伊华洋堂，一家是台湾的统一，一家是香港牛奶公司，另外一家就是泰国的正大集团。这四家公司争夺的结果，最后决定让给台湾统一，基本上台湾统一在便利店里面经营的非常成功。再加上台湾人也是中国人，对中国文化应该是非常了解的，所以用台湾的统一带领Seven Eleven进入上海，会不会是一个非常正确的抉择？我们看看联华超市想到什么。这个是它的战略，不管成不成功，有没有效，至少这是个战略。可是我们可以思考一下，联华三线狂扩，圈地求生。这个意思就是它有三条主要的产品线，而且现在开始圈地。
哪三条产品线？第一条就是便利店，第二条就是超市大卖场，第三条就是它的生鲜。所以一个超市一个便利店还有一个生鲜是联华三线，狂扩的意思就是马上抢地段抢地点，把好的地方统统给它先占领。在上海联华跟家乐福他们是联股，互相投资。所以它们两个是兄弟，结果刚好这两个兄弟又碰到另外两个姐妹，那就是刚才讲到的沃尔玛和Seven-Eleven那个沃尔玛姐姐就准备打这个联华的哥哥也就是家乐福，那个妹妹呢Seven-Eleven就准备打这个弟弟联华，这一下子就有精彩的好戏可以上演了。
反正消费者口袋里面装着钱，就看看谁的比较便宜我们就开始去买谁的东西。圈地的意思就是先把据点统统给它拿下。但是我得到的消息，是Seven-Eleven说没有关系，我们也不想圈地，我们只要选几个联华的旗舰店，对准旗舰店打下去，打掉四五个旗舰店，就等于那个企业缺了一个口一样，很快就溃堤了。
所以其实圈地求生是不是个很好的战略，这个有待思量。统统把地统统占起来，对方也不见得害怕，对方只挑你的旗舰店，挑个四五家，开在旗舰店的隔壁。与其打来打去跑来跑去，不如早打早死，早死早退。所以干脆就打在旗舰店的对面，我就在你的对面开四家，找四个旗舰店打，打下去以后，就让这个战火蔓延到其他的店，就把这个市场敲下来。
所以圈地求生其实是个战略，但是不见得是个最好的战略。但是这并不是表示联华不对，也不是表示联华不会成功，只是说这是个案例，给我们一个很大的思考。今天如果你是联华，知道Seven -Eleven要进来了，你会圈地求生吗？今天如果你是家乐福，知道沃尔玛要过来，你有什么更好的战略吗？这就是战略的概念。叫做大框架先想好，至于开在哪里，开在哪个街口，这个应该变成战术问题了。基本上你应该先决定你是怎么去吃这个市场，这个事情先想好，再决定一些战术问题。这个战略没有做或做错了，那么这个战术就统统变成炮灰，变成牺牲品。
不管是战略还是战术，这中间有一些问题值得我们去思考我们来看一看。首先要有一贯性，就是它是个指导纲领，像作战指导纲领一样，所以这个战术呢就可以开始有一些弹性，所谓的一贯性就是从头到尾这个原则不能违背，这就是所谓的一贯问题。那么，如果我们企业搞一个市场，打一个产品，基本上面那一贯的战略先把它做下来，做完了以后在弹性空间里面去调整一下你的战术。可能这样子打可能那样子打，可能今天这样打，可能明天换一个方法打，但是绝对不能够违反到大战略，一旦违反到大战略，那么这个大战略就开始要重新思考，我们是不是当初做错了，还是当初有一些东西没有想到，我们重新来更改这个大的战略。否则的话，一切问题都显现在战术的弹性上面，这个战略叫做指导纲领，它一旦发生错误，就是整个全盘需要重新检讨。
（二）避免战略与战术的抽象、空泛、表面和虚无
不管是战略还是战术，有一些事情一定要非常的注意，要去避免，这是我的第二点。就是不能够太抽象，什么东西一抽象就是不够明确，也不能很空泛，一空泛就是没有针对性，更不能表面，就是没有量化。什么叫量化？量化到每一个精密的时间，或每一个精密的过程，或者是每一个精密的细节。否则你一旦虚无，就是看不到框架，也看不到方法和工具了。
我等一下拿一个案例来看一看，什么叫做空无，什么叫做空泛，什么叫做虚无和抽象，这并不是说只有某些人会犯，我发现很多企业都容易犯一个毛病，就是一讲到战略跟战术，很容易把它无限上纲到一个空泛的境地。到最后就不量化了，一不量化，一不细节，一不具体，就很容易让人家认为说这个战略很空洞。一空洞就表示不切实际，最后就没有什么指导纲领可以依循，也想不出什么不得了的战术了。杨贤足先生是中国联通的董事长，那么中国联通这几年的成长非常的快速，而且整个企业也非常的好。那么杨先生最近在中国的企业家里面他也受到肯定，也当选了中国著名的企业家。杨先生有一句口号，经常被中国联通拿出来作为一个重要的战略指导，我们来看看这句口号，中国联通董事长杨贤足先生讲了这么一句话：“按国际一流标准建好队伍”。按国际一流标准建好队伍，不管它是一个口号还是一个目标还是一个理想或希望，我很想研究的是国际一流标准这六个字该如何去定义？如果说这是个未来要努力的目标，也就是中国联通要朝这个方向去发展，如果把这个当做一个指导纲领，那我很想研究的事情是国际一流标准这六个字该怎么去做？
我刚才特别提到一件事情，凡事需要一些量化。我们就故意反问吧，我们不能够批评，但是我们可以反问。在国际上面中国联通一流吗？现在把话缩小一点，在东半球中国联通一流吗？再把话缩小一点，在亚洲地区中国联通一流吗？再把目标缩小，在中国中国联通一流吗？再缩小，在长江以北一流吗？再缩小在河北北京天津这一带一流吗？再缩小在北京市里一流吗？再把它缩小，在长安大街附近一流吗？我问这个话的用意就是，我们应该先在北京市做成一流，再决定渤海湾区是不是一流，然后决定在中国华北是不是一流，再决定在中国地区是不是一流，再决定在亚洲地区是不是一流，在东半球一流，最后在国际一流。所以一开始就讲国际一流，固然是非常的宏伟，但是它很容易流于空泛。于是底下人就有人会说，就会说反正不是国际一流，也不知道从哪里一流开始，就变成不做了。
如果说各位同志，我们先在北京朝阳门外一流，目标中国移动。这个叫做非常地具体，就很快地想办法把自己弄成北京一流，再考虑是不是渤海湾区一流，至于什么时候是国际一流，那时候我们再看着办，你至少先做成北京一流吧。结果它一个强大的对手就在它旁边，中国移动。所以今天在中国移动的面前，中国联通和中国移动到底谁一流我们也不想去下结论，至少它值得我们思考，说北京一流吗？那么你就知道这个国际一流的路途有多么的遥远。
这就是我所讲的战略也好，战术也好，是绝对不能够空泛的不能够抽象的不能够虚无，免得大家就失去了这种所谓的作战指导纲领。因为这种纲领太空泛，没有量化到每一个细节，没有量化到每一个小的时段，没有量化到每一个很小的空间，那么这个战略我们很可能会流于空泛。所以既然是要做战略，要做战术，搜集_是非常重要的。我常常觉得我们国人在工作当中非常努力，也非常地用心，但是一讲到搜集_和搜集信息，我常常觉得我们隔壁的日本是非常厉害的。他们对于一个_的搜集，对于一个市场的调查，做得非常仔细。
我自己就有一个非常痛苦的经验，那么我有次在日本跟日本三菱谈判钢铁的事情。那么他们打算买我们的钢卷回去加工，然后外销。因为这种东西他们现在不想做，想用我们的钢卷。结果坐下去一谈，他就问我余先生，你们的钢卷听说最近涨价，我说是的，每一吨美金146块。他笑笑说，好象比以前贵，我说原料人工都涨了，我想都没想到，他回头轻描淡写地叫了另外一个日本的名字，马上就有个人站起来说，嗨，就开始起来讲话了。余先生，你们台湾不产铁砂，你们的铁砂来自美国东部巴尔迪莫附近，一吨多少多少美金，然后你们的铁砂装的是太平洋铁路，从美国东岸送到西岸，一吨是多少多少美金，然后你们台湾人喜欢用比较便宜的韩国船，韩金，所以根据我们的调查，每一吨的运费是多少多少美金，那么加上保险费，到了台湾的时候，大概一吨是多少多少美金，你们高雄港的起调费我们查过了，下港的时候一吨是多少多少美金，贵公司手上有五六百部卡车，我们晓得。所以你们是用你们自己的卡车送的，按照一般的成本你们是多少多少美金，送到你们公司开始加工，那么贵公司钢铁厂按照水电和人工台湾现在的水准，一吨加工费用大概是多少多少美金，你们台湾人做生意喜欢有20%的利润就乘上1.2，出厂的时候应该是多少多少美金，然后又用了你们的货车送到高雄港，再加上多少多少美金。这一次装的是我们日本船，日本油船。送到横滨港下船，一吨是123块，我就呆了，人家这样讲我就呆了，我能不能够说，错了错了错了，不是这样子算的，讲不出话来了。讲不出话来了。还好手表指的是中午12点，我马上站起来说，来来来吃饭吃饭，化解了这场尴尬。先吃饭再说，这个日本人居然不放过我，搂着我的肩膀讲了最后一句话，没关系余先生，买卖不成情意在，如果这个价格你不想卖还有六家公司，你们台湾人愿意卖给我们的。来来来吃饭吃饭，那两个钟头我真是非常地痛苦，因为我知道下午两点就马上要一翻两瞪眼了，同不同意按照他的价格卖，如果同意就表示我乱讲，那个146块是乱算的。如果不同意，那两万吨的生意就不见了，你认为我要不要卖？那还用说吗？这等于是自己打了一个嘴巴了 ……（未完，全文共39591字，当前仅显示7121字，请阅读下面提示信息。收藏《干部学习课程：市场竞争策略分析与最佳策略选择（下）》）