干部学习课件：组织文化落地的行为构建

目录/提纲：……
一、适合于文化的员工招聘
二、组织_价值观的传递
三、管理者反应关键事件和组织危机的内容
四、管理者角色的榜样
五、定下奖励和惩罚的标准
六、适应的工作环境设计
七、举办组织典礼、仪式和包装故事
八、新员工社会化的方案
……
干部学习课件：组织文化落地的行为构建
徐莉
中国青年政治学院教授
组织文化落地的行为构建。首先什么是组织文化？特别简单一句话，组织文化的_其实是组织成员共同拥有的一套价值体系，归根到底，最重要的是精神层面，咱们往往由价值观这个词都代表它。像有的组织，前段时间，我网上看机场集团还是哪个集团，它在搞组织文化的一个重新的再梳理。我们很多容易这么分，比如组织精神、组织价值观、组织的经营理念、管理理念。我组织的工作作风往往都加一个梳理，但是归根到底，往往是他的共同的一些信仰，沟通的一个道德规范，我如何实现这个目的，采用什么样的手段是合理的，其实就是价值观体系。
如果你要想组织文化落地，关键是整个组织各个系统、各个要素都要协调一致。什么叫协调一致？都要符合价值观的这样一个标准。如果光是喊口号，组织里面结构，我搞创新，结构都是机械的设计。怎么实现创新？组织里面的制度，政治化程度非常高，怎么搞创新，大家没有_空间。领导者也不践行他所倡导的所谓的组织_价值观。这个要素也没有，怎么行。绩效考核，我也没有按这个作为重要的标准来进行考核。人员的招聘没有考虑，没有甄别手段。奖惩没有，培训没有，用人没有韦尔奇的，按价值观排在第一位，用人，没有。如果这样的话，绝对的组织文化建设就是流于形式和空谈，只是一个包装、一个运动、一个暂时的所谓的空置的管理方案。
组织文化，应该是在科学管理的基础上的一种管理，是文化的管理。不是和科学管理是背离的，而是二者有机地结合，可能处理不同的一些问题，相当于药方，两个药方各有其功效。
一、适合于文化的员工招聘
咱们有一个行为体系的构建给大家来介绍一下。第
……（新文秘网https://www.wm114.cn省略1101字，正式会员可完整阅读）……　
思的故事。
二、组织_价值观的传递
还要必须由我组织_价值观愿景的传递。这个里边有一个提炼。这个提炼没有说放之四海而皆准的_价值观体系。不见得有一些所谓的最好的，普世的，在任何组织都可以的，不是这样的，关键在于你是不是真的信奉。而不是认为这个是好东西，大家都这样，现在特时髦，都讲团队，咱们也讲团队吧。都讲，对个人尊重，咱们都讲吧，都讲质量，不是这样。关键是你真的是不是信奉，你是不是这个组织，一定要讲这一条。
像迪士尼，我不招络腮胡子的人，我不招浓妆艳抹的女孩子，带着大耳环的人。我不招，我这个组织传递的是什么价值观呢？健康，快乐，幸福。这一类人不行，我大致招什么样个头，什么样的皮肤的，什么样的头发的，招来的都是什么样的人呢？它有一种形象的描述，它在有关的资料里面这么描述，就像运动装广告中走下来的大男孩，大家能想到吧，运动装广告里边的阳光男孩，什么样的女孩呢？马上就要嫁到乡村做邻家妹妹或邻家媳妇，就相当于天仙妹妹，按我的理解。这样的一个女孩子，她要求员工每天要洗澡，洗完澡，头发的状态，皮肤的状态，甚至人身上的味道都非常可人，宜人。但是它又不敢这么规定，这么规定侵犯人权。我成天在出租车上看到规定，我就见过一次，我当时看了，我自己都有一点难受了，出租车上规定不准吃这个，每天要洗澡，每天要刷牙，每天要干吗，每天要干吗，这里边有一个假设，把司机都假设成什么样的人了。在迪士尼公司里边，它们不能用特别直白的文字要求，它们就用特别隐讳的文字来描述，每天保持什么样的形象，即使这样，员工也认为，他们侵犯了人权，在上个世纪90年代中期，就搞起了一个挺声势浩大的一个罢工行动。大家想想，这么一个罢工的行动，虽然再讲究_民主的国家，你这个组织，你这样的一个抗议实际上是对组织_价值观的挑战呢？于是，组织绝不妥协，把领头人给开除了。这就是咱们讲的价值观，关键不是觉得这个挺好的，我们搬来吧，是团队，大家都讲团队，但实际上你是个人进取，你讲那个不是白讲么。不是说应该有什么，而是我内心应该真的有，这是最重要的。
另外你还要传递出去，传递出去，你要用怎么样的语言，5分钟能不能让人听明白，听不明白，烦了，大家看看，亨利•福特的描述多么地精彩，我甚至有的时候，我写教材的时候真的想把这些东西写进去，但是一看有上帝这两个字，我又怕要作为某些教材，也怕别人的挑剔。你看他的描述真的是太精彩了。我要为大众生产一种汽车，它的价值、价格如此之低，不会有人因为薪水不高而无法拥有它，人们可以和家人一起在上帝赐予的广阔无垠的大自然里陶醉于快乐的时光中……当我实现它时，每个人都能买得起它，每个人都将拥有它。马会从我们的马路上消失，汽车理所当然地取代了它。我将会众多的人提供就业的机会，而且报酬不菲。描述了一种未来社会生活的一种美景，一种生活方式的改变，而我这个组织的使命，组织的追求，_的目的是和每个人的利益仅仅地挂钩，这样的描述、传递多么地到位。这样的一种传递就像一幅画一样，存在每一个人的脑海里，随身携带在组织，遍布组织，一直会跟随这位员工。
索尼公司也是非常会描述的。索尼公司对未来前景的描述，它的描述特别类似于海尔集团的描述。你们可以看看海尔的电影，《首席执行官》，我讲领导学的时候，喜欢把这个影片作为教学片给同学们放。我们也可以看看，挺好看的，这个描述我就不再念了，它主要是体现了它宏伟，冒险，大胆的未来几十年的一个目标。在50年代它出去了这样一个目标，我们要成为一个什么样的公司，这是他的一个描述。下边，我们就看有了价值干的标准了，你团队绩效考核的时候，关注团队成员行为的时候，你测量什么，控制什么，注意什么？又要注意方向了。
三、管理者反应关键事件和组织危机的内容
第三个，是对关键的事件和组织危机的时候，你的反映，你怎么处理关键事件。而这个关键事件这么地关注呢？它意味着一种价值的较量和一种博弈，到底是执行？是走哪条路？还是我阻碍你执行，走到另外一条路上？实际上是一次方向性的较量和抉择。
像海尔张瑞敏，为什么这个人了不得呢，他有一把大锤的故事。一把大锤，现在放在哪儿呢？原来放在海尔博物馆，现在放在国家的博物馆。编号大概190几号。你们上网查查。张瑞敏一把大锤的故事怎么回事？在80年代中后期，我们当时是缺少外汇的，没有钱买更高自动化的流水线，很多高自动化的那些流程，我们说那些机器我们不能买，有人工，本来，我们就没有一个技术的质量的标准，当时德国有2000条标准，我们一条也没有，工人也不是成熟的工人，一部分又是低自动化的，他当时提出来一个_的价值观是质量第一（质量至上）。
当时通过质检的时候，查出来有68台冰箱是残次品，通过修一修也能用，当时张瑞敏就决定把这68台冰箱全砸了。那个时候的冰箱，你有钱也买不着，何况你没有钱，那个时候的工资是几十块钱，1985年我本科毕业的时候，基本工资是58.5元，再加上别的，还没什么别的。几十块钱，你不吃不喝，你攒多少钱，除非你还活着，还有票，你才能买得起这个冰箱。判断事情的大小用经济价值来衡量呢？事情的大小用什么来衡量，最重要的是价值观的标准，张瑞敏决定要把这些冰箱砸了，他说不是经济的问题，我强调质量意识，你们没有这样的意识，树立不起这样的观念，我绝不妥协。这部电影里边砸了冰箱，而且烧了这些冰箱，员工当时都哭，“别砸了，我们没有钱，但是每个月扣我们的工资，这些冰箱能不能给我们。”你如果一听，你如果是一个没有领导力的人，不是一个文化的领导者，不是一个价值观的领导者，你会不会觉得很好的建议，很好的现实的一个解决方案，减少了经济损失，又利用了这样的东西，你不觉得很好吗？当时领导者，狭义的，价值观的领导者，组织文化的领导者不会这样做事的。这样的事件他处理的方式，砸了，烧了，如此渲染，这样的事件有一个学 ……（未完，全文共12993字，当前仅显示3090字，请阅读下面提示信息。收藏《干部学习课件：组织文化落地的行为构建》）