读《共赢》的几点思考

目录/提纲：……
一、网络核心型战略关注的重点是，确保其生态系统实实在在地提高功效，并同生态系统中的其他成员一道高效地共享这些好处
二、坐收其利型战略是指这样一种不通过纵向一体化以控制某一生态系统或其中的某一业务域，又从中攫取尽可能多的价值运营战略
三、支配主宰型战略是指通过纵向或横向一体化，来管理和控制某一生态系统或其中某一业务领域的一种运营战略
四、缝隙型战略是指通过能力专业化而使自己在某一生态系统领域实现业务的差异化的运营战略
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读《共赢》的几点思考

作为一名工商管理专业的大三学生，在学《战略管理》这门课的同时，我也在看一些与战略管理有关的书籍----《共赢》。它是一本比尔盖茨强力推荐的，讨论商业生态系统对企业战略、创新和可持续性的影响的书。
在世界经济一体化的今天，企业间的联系也越来越密切。即便只供应一个单一系列的产品，有时也要联结众多的组织。比如为给中国的零售商提供某一系列的汽车，公司可能需要购买德国的底盘、 美国的发动机、法国的电器设备，日本的车身等，然后将这些东西送到中国组装，最后在约定的时间将这些成品运抵分布在各地的零售商。像这样，企业在通过产品、服务和技术等的相互关联而形成一个关系密集的商业网络的同时，也共享着合作与竞争并存的环境。更重要的是，这种互动不再因循传统的行业边界，而是将顾客、供应商、合作伙伴与竞争对手的使命、战略
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取尽可能多的价值运营战略。坐收其利型战略会给生态系统带来不稳定，它对于整个生态系统的负面效应是显而易见的。其一，采取坐收其利型战略的企业会使其生态系统丧失提供必要的多种功能的能力，因为它不但不能鼓励其他企业的创造及创新行为，而且自己也不进行任何有意的创新，这一战略对生态系统的生产效率产生负面影响是毫无疑问的。其二，采取坐收其利型战略的企业会抑制其生态系统的缝隙市场创造力。它们从其网络中攫取了太多的价值，甚至没有给其他企业留下些许资源，使之可以用来开创的业务或者建立新的缝隙市场。
三、支配主宰型战略是指通过纵向或横向一体化，来管理和控制某一生态系统或其中某一业务领域的一种运营战略。支配主宰型企业不仅支配了生态系统业务域的价值创造活动，也主宰了其价值分配，是同时控制价值创造和价值获得行为的企业。这些支配主宰型企业为保持未来的竞争力，必须在内部研发上大量投资，从而确保不会有在顾客心目中产品性价比更好的替代产品出现。支配主宰型企业试图排除其市场上的其他企业，并常常扩张到新的市场，随后就试图取得支配地位甚或取缔其他的企业。支配主宰型企业会逐渐使其所在生态系统面对外部冲击的强健性。因此，由支配主宰型企业控制的的整个生态系统会受到可以提供替代功能的邻近生态系统的威胁。
在出现技术或市场重大变迁的情况下，网络核心型企业战略可能比支配主宰型战略更为可取。因为，网络核心型企业战略鼓励了生态系统的长期创新和缝隙市场创造行为，它是领先企业开展业务经营的一种更有效、更可持续的业务模型。
在动荡的环境中，支配主宰型企业可能会在短期和中期内创造出惊人的收益，但是它最终会导致生态系统的崩溃和极度的混乱，从而引致替代它的核心型企业网络结构的出现。
四、缝隙型战略是指通过能力专业化而使自己在某一生态系统领域实现业务的差异化的运营战略。缝隙型企业能专注于其特定业务域内范围狭隘的活动，并能充分的利用现有平台来解决其他所有方面的问题，那么，他们就能极大的改善自身的生产率和效率。这也就表明，缝隙型企业不应把自己的产品看作是从头至尾自行设计的单独存在的实体，而应该看作是在一个相互联结的要素系统之中的一个重要的专门化的补充性组件。不过，尽管缝隙型企业采取了最佳的高度专业化的战略，但是随着时间的推移，它们可能依然会发现自己与其他的互补性产品、其他的缝隙型企业以及网络核心企业，特别是支配主宰型企业产生冲突。通常情况下，强调持续的专业化和差异化的创新，是缝隙型企业在这些冲突中取得成功的关键。
成功的企业都知道自己的命运是与其商业网络中其他成员的命运紧紧相联的。因此，它们不将注意力主要放在内部能力上，而是关注他们所参与的商业网络的整体特性。而且，他们将其商业网络视为一种有机的生态系统，而不仅仅是传统的供应链伙伴的联合体。
读了《共赢》让我对于企业的管理有了更加深刻的理解，我不再认为管理好企业内部的资源就可以取得成功。随着时代的变化，企业所在的商业网络将更多地影响着企业。当然这并不是说，我们不必注 ……（未完，全文共2538字，当前仅显示1613字，请阅读下面提示信息。收藏《读《共赢》的几点思考》）