干部学习讲稿：自主创新的理论与实践（下）

目录/提纲：……
四、企业如何实现自主创新
（一）找准创新的战略定位
（二）重视创新过程
（三）走市场驱动的创新之路
（四）重视研究开发
（五）向人才要创新和生产力
（六）重视质量和品牌
（七）重视集成创新
（八）重视创新的生态系统
……
干部学习讲稿：自主创新的理论与实践（下）

四、企业如何实现自主创新
（一）找准创新的战略定位
最后一个方面，企业如何实现自主创新。第一条，中国的企业，一个会创新型的企业首先要有一个好的战略，战略是说怎么样在一个跨国公司垄断的市场中找到跨国公司不做的，而未来有很大成长空间的市场，那你的战略定位是最重要的，如果我们不可能用现有的技术，和跨国公司直接竞争相拼是不可能的。所以奇瑞当年能够发展是因为它发明了QQ，一种很小3、5万块钱的汽车，是跨国公司不注重，跨国公司当时合资企业的车基本都在10万以上，我搞个3、5万满足了低收入阶层开汽车的需要，后来企业就慢慢遇到挑战了，光QQ不行，应该开发一个新的市场。长城哈弗现在也成了一个新的企业了，它是因为全国第一个自主的品牌，做SUV，我又满足一个10万以下SUV的车，这又是一个特定的市场空间，是现在的跨国公司，合资企业的品牌里面所没有的，这也是一个。所以一个企业首先是要找到这样一个市场细分的创新，或错位竞争，这很重要。错位竞争才能取胜。
第二个，其实创新还有一个话题，要否定自己，有时候创新太自卑也不行，这是没有信心。信心太满也不行，要敢于否定自己。伟大的新有时候，包括最近任正非也在说创新是要否定自己。包括腾讯这家公司开发出来的QQ这样一个网络的即时通讯的工具，很多人现在都是QQ的用户，而且QQ具有很多创新，超越了当年的微软的Messenger，它最大的功能是可以上传照片，上传很大的文件是非常之快的，微软的M没有那么强大的功能。
但QQ做得很好的时候，它推出了微信，其实微信和QQ有时候是打架的，可能会颠覆QQ，但它现在鼓励两种不同的都在一起竞争，某种意义上是否定自己。但只有这样的企业才更伟大，因为它不是QQ这一个东西就
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一个重要的方面是非常重视人才，这一点和大企业不一样，它尽管是一个小企业，但有15个人来自摩托罗拉，有5个人来自谷歌，有10个人来自诺基亚，这些人，这个团队里面不是从零开始的，他们有很多人原来已经在诺基亚，在摩托罗拉开发过手机，他们有好多人很懂，有远见，所以这一批人是非常具有经验的人，而且是利用了企业家魅力，把这批有才华的人聚集在一起，实现了一种非常扁平的开发团队，它的产品开发速度非常之快，快的一个开发模式、扁平化的开发团队，这也是大企业没有用好的一个模式，这些人他们原来是在摩托罗拉、诺基亚、谷歌长期工作过，好多工作人员也在微软工作过，这时候他们都知道怎么样能够压缩开发周期，他们很有体会，所以这种扁平化的开发团队也是他们后来取胜的法宝。小米手机的模式，这种独特的商业模式的创新，开放的创新，独特的市场定位，独特的营销模式，都是小米能够后来者取胜的一个法宝。小米手机我不至多它未来能则多远，但它今天的成功给企业的启示是非常之多的。
包括像特斯拉的汽车也一样，特斯拉的老板也这么说：“我没有能力做广告，我们也是靠口碑，靠网络宣传。”现在好多已有的企业做出各种各样的广告宣传，平面的、立体的、明星都请进来，花很高的价钱。其实现在中国很多企业往往有时候在广告上花的钱远高于开发的钱，好多企业都陷入了一种误区，其实好多一些企业，很好的一个商业模式运作，那创新的钱花得更多，而这种广告的钱少花一些，就是一个重要的观念转变，这是一个能够取胜的法宝。
（二）重视创新过程
另外一个创新模式里面，战略很重要，第二个，创新的过程，怎么去优化你的创新过程也很重要。首先一个，好的企业是一个非常扁平化，有一个很好的创新文化，鼓励创新。当然有的企业一开始企业家的作用很重要，那些创业者有很好的思想，尤其是大企业来讲，创新文化那就很重要了，怎么鼓励员工的创新，容忍失败，打破惯例，尤其是要容忍一些小人物，因为中国有时候，包括日本企业的等级观念，强调级别，往往是创新的死敌，因为创新者往往是一些敢于挑战已有惯例的一批人，现在好多企业，包括联想，往往要用一些谁来做手机开发者？它用那些考不上大学的那批人，很淘气，但可能很有思想。
你再看谁是创新者，比如乔布斯，他一辈子不断地创办企业，被人家开除，又创办企业，最后还是在苹果实现了辉煌，乔布斯是上大学上了一年不上的人，包括微软的老板比尔•盖茨上学上了三年不上了，所以真正的创新者、创业者是有时对于常规和惯例敢于蔑视和破坏的一批人。中国文化具有很多优点，但我们太强调等级的治理模式，往往没有可能让很多年轻人很有创新思想作为企业创造力的来源，我们什么都依靠一把手，依靠领导、经理、总裁，这就是一个很大的挑战。所以，好的一个创新企业，给年轻人或一种好的鼓励年轻人，吸引人才的企业，而且鼓励创造者的这样一种文化氛围，这非常重要。
现在大家都在琢磨华为企业的魅力在何处？华为这企业给所有的员工都有股份，因为现在国有企业有时候股份或期权和人才的关系是什么关系？很有意思，你在企业发挥的创造力出来了，但这个创造力值多少钱？有时候不是短期能看得出来的，所谓期权是，假设你的创造力很好，我现在企业没有能力偿还你，给你很高的回报，比如说你这么一个创造性的点子，你开发一个新的点子，可能你这个创意值五千万，值一个亿，但我的企业现在根本不可能给你这么高的回报，那我就给你期权，假设这款手机卖得好，经过两年、三年，说明市场卖得很好，那这时候你的股权在这个公司中慢慢股权比例越来越高，等到企业销售好的时候就可以回报给你了。硅谷的公司，很多伟大创业创新的公司一般给人才是通过股份、股权的激励，原来我们说创新者具有不确定性，还有创新回报很长，这时候股权的激励模式对人才是最重要的，包括对企业家也是一种重要的激励模式。但有时候好多大企业，尤其好多国有企业都是用政府的那套传统管理模式，处长、副处长、科长、副科长，层层汇报，层层的模式有时就扼杀了年轻人的创业积极性，华为的魅力是我给所有员工，只要被认为是在华为有价值的，在华为工作有一段时间的都可以得到股份，这样你就跟华为的利益捆绑在一起，所以现在他们说华为很难以上市，是因为华为的股权太分散，不符合上市的标准。
另外一个，任正非的股权比例太少的，任正非也在探索一种新的模式，我是把舵的，但我更多地是要发挥员工的积极性，这时候让员工拥有更多的股权，这种模式是符合现代需要的，所以好的一个创新型的企业，很关键的一条，怎么发挥员工的创新积极性，怎么鼓励他们打破一些惯例，然后敢于尝试新事物，所以有时候很多伟大的创新型企业都是做人家未敢做的事业。
包括马云以前也老讲这样的概念，我在开会，讨论一个新的好的战略或新的idea，如果这个idea满屋的人就说好主意，好主意，他说这个主意就不会是好主意了，因为好主意往往在少数人，那些听起来不中听的东西恰恰是最具有创新性的东西，所以中国喜欢说，好啊，好啊，只见肯定，没有一种批评。或者容不同意见者对企业来讲往往是创新的死敌。
从这个意义上讲，我们可以看一些故事，好多的创新者或好的企业，它为什么有时候没有做到有一个技术领先了，第二个技术破产了，是因为不敢否定自己，我这里讲到一个诺基亚的故事，我访问过诺基亚几次，诺基亚一开始做得很好，它认为我现在在功能手机领域如日中天，它觉得诺基亚是这个行业的领导者，是游戏规则的制定者，认为没有人能够超越诺基亚，这时候诺基亚非常自满，看不见智能手机，当时诺基亚公司觉得对它威胁最大的是山寨机。但后来创新者都是你绝对想不到的地方杀出来了。
所以创新需要怎么样？乔布斯就是非常具有创新力，颠覆自己，或者看别人看不到的地方，所以创新者是具有一个不同于常人的思维的概念，包括乔布斯根本看不上市场调查，他觉得市场调查，调查不出创新的idea出来的。比如他现在说我要做手机，他拿出一个诺基亚的手机给大家看，诺基亚的手机有1、2、3、4、5、6、7、8、9、0，这是打电话拨键用的，这是电话的键盘，他当时跟开发者说：“消费者需要一个没有键盘的手机。”有键盘，作为一个手机的配置，很多人都认为手机就是要有键盘的，因为从固定电话开始，我们打电话都得按1、2、3、4、5、6、7、8、 ……（未完，全文共13858字，当前仅显示3296字，请阅读下面提示信息。收藏《干部学习讲稿：自主创新的理论与实践（下）》）