街道社区管理_创新考察报告

目录/提纲：……
一、包头、上海、南京、合肥社区管理_改革的基本做法
（一）包头市青山区模式
（二）上海模式
（三）南京模式
（四）合肥模式
二、考察得到的启示
（一）社区治理_改革核心是社会共治
（二）社区治理_改革关键是合理分化功能
（三）社区治理_改革需在资金上提供保障
三、街道社区管理_创新的建议和具体措施
（一）重新调整街道机构
（二）建立“三位一体”的社区管理_
（三）完善社区居委会治理架构
1、严格按照《居民委员会组织法》的规定选举居民委员会
2、加强对社区自治刚性要求的制度性规定
3、保障居委会经费和人员待遇报酬
4、进一步理顺居委会与其他组织的关系
（四）最大限度为社区减负放权
1、建立社区事务准入制度
2、向社区直接下沉部分审批事项
3、部分职能部门向社区派出机构和人员
（五）培育发展各类型社会组织
1、培育居民自发组织的社团类组织
2、培育社区志愿类服务组织
3、培育直接提供社会工作服务的民间组织
（六）引进先进理念治理社区
1、社区工作实行项目化
2、加快推进社区信息化建设
……
街道社区管理_创新考察报告

为推进街道社区管理_创新进程，提高社区治理服务水平，街道组成课题组先后赴包头、上海、南京、合肥等地学习考察社区治理_创新、社区居民自治等方面的先进理念和典型做法。课题组一行通过“看、听、谈”等方式，全方位接触、多层次沟通，直观地感受到了几地在社区治理创新方面先人一步、快人一招的智慧和气魄，其亮点之多、经验之新，深受启发。
一、包头、上海、南京、合肥社区管理_改革的基本做法
（一）包头市青山区模式
包头市青山区按照“精街道、强社区、促服务”的总体思路，实施了精简街道机构、分流工作人员、下沉服务职能等一系列改革措施。街道层面，把原来7～9个内设科室调整合并为4个，即党政综合办公室、区域工作联络科、社区事务监管科、综治司法信访科。街道班子成员由7名精减到4名，一半工作人员下沉到社区。社区层面，建立了“一委一站一居”三方联动新型社区管理模式，“一委”即社区党委;“一站”即社区管理服务站，下设综合办公室、社区服务组、社区管理组、社区保障组、社区综治组等5个工作组;“一居”即社区居委会，成员全部由居民组成，下设人民调解、治安保卫、公共卫生、计划生育、群众文化等5个工作委员会，居委会主任、副主任长期坐班，给予工资补贴。每个社区工作人员平均由5名增加到15名，工作经费由每年
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育文体类、公益类等社团组织来推动居民自治，同时在社区引入了老人餐厅、洗衣店、便民超市等市场营利机构，为社区居委会做资金保障。
建邺区将街道原有机构整合为党政办公室、社区建设与社会保障科、城市管理科、社会安全与综合治理科“一办三科”，分别承担综合管理、公共服务、维护稳定和指导自治等四项职能。社区层面建立“一委一居一站”（社区党委、居委会、社区管理服务站）的组织架构。建邺区改革的重点就是居委会“去行政化”，仅保留居民自治、民意表达、社会组织培育发展等16项职能。各居委会结合自身特点，组建下属委员会，并大力培育和发展社区民间组织参与社区建设。建邺区在所有社区组建社区管理服务站，承接政府管理服务74项职能，居委会将群众提出的服务需求整合后交服务站办理，服务站接受居委会监督，以“菜单”式受理各类行政事务并一站式办结。建邺区实行严格的社区工作准入制度，要求机关部门和街道办事处不得随意给社区下达工作任务，对确实需要进社区的项目，必须做到任务、经费、人员和服务四个“同步下放”，实现“权随责走，费随事转”。改革后，近60项任务被政府部门收回自己办理或服务站办理，还有60多项任务由部门带人、带钱（物）进社区工作。建邺区社区治理_改革还有一大特点是形成“人力下沉、物力下沉、财力下沉”的社区整合机制。“人力下沉”：表现为下派优秀干部到社区任职，先后从区级机关和街道选派近30名区管干部和50名后备干部到社区担任社区党委书记和管理服务站站长，区委组织部特设社区干部科，强化对下派干部的跟踪管理。“财力下沉”：表现为社区经费由区财政直拨，按民政部门核定的社工人数、居民户数以及组织部核定的社区党组织建制，单独编制社区财政预算。“物力下沉”：表现为各种资源向社区积聚，区财政每年投入1000万元社区基建经费，结合各个社区类型，探索形成市场化物业服务、街道托管物业服务和由居委会牵头的业主自治管理三种模式，推进物业管理服务全覆盖。
玄武区提倡街道机构“去科室化”，干部去机关化，实行“中心化”改革，在街道层面建立区域党建中心、民生服务中心、城市管理中心、综治中心，辖区所有审批事项在民生服务中心，实行一门办理。玄武区的_特点之一是社区工作站不设在各社区，而是在街道统一设立一个社区工作站，将辖区按网格划分， 由工作站人员担任网格员，每个网格员承担300户居民的政府公共服务任务。社区层面探索“一委一居”组织架构（社区党委、社区居委会），居委会完全从行政工作中剥离，专门开展居民自治工作，这一做法集中展示了社区去行政化后的社会管理服务的成效，居委会通过发展“居民领袖”带动自治，居民自己组织文艺类、公益类组织。特别值得一提的是在居委会的带领下一些高校毕业生以创业者的身份进入社区志愿者服务行列，为一些企业做营销宣传、推广策划，借助社区的平台广泛开展公益活动，社区不用为志愿者支付任何薪酬，而在管理上志愿者要受到社区的灵活调度，加强了社区管理主体的力量。
纵观南京市几个区的做法，一个共同的特点就是：在人力上，社区居委会主任多数由政府聘用的社工担任，而不是从居民中产生。在资源上，社区居委会主要依靠社会营利或非营利性组织以及居民自发形成的社团组织来开展工作，使社区更加民主自治、充满活力。在工作上，市政府专门下文，大力度为社区减负，取消11类60项台帐，社区只允许悬挂社区党组织、社区居委会两块牌子及社区名称标识。
（四）合肥模式
合肥社区治理_与我们新区基本相似，值得借鉴的是社区居家养老方面工作。合肥居家养老模式是一种政府购买、市场化运作，引入社会服务机构的模式。社区建立居家养老中心，采取服务外包方式，与辖区金谷医院建立合作关系，根据服务质量，以奖代补。医院无偿提供医疗设备，安排医务人员常驻在此，负责给老人建立‘健康档案’，提供心理咨询、专业康复保健、建立健康档案、心理咨询、预防保健等15大项服务，让社区老人“足不出户”，免费享受一整天“托管”服务。
二、考察得到的启示
（一）社区治理_改革核心是社会共治。考察地区的社区治理_改革，重点是将社区职能和工作重心转移到社会管理和公共服务，充分发挥各类社会组织和社团组织在社会管理中的重要作用，将行政的力量、社会的力量和市场的力量衔接互动，从而使党委领导、政府负责、社会协同、公众参与的社会管理新格局真正变成现实。
（二）社区治理_改革关键是合理分化功能。通过考察，我们体会到只有将社区承担的行政、自治和服务三种功能进行分化才能实现有效的社区治理，因此把政府行政职能和公共服务功能从居委会中剥离出来，赋予社区工作站，把自治职能交还给居委会，社区居委会来履行社区自治功能，以此来理顺政府 ……（未完，全文共7084字，当前仅显示2487字，请阅读下面提示信息。收藏《街道社区管理_创新考察报告》）