招聘战略人才

微软公司从企业全局出发招聘员工，而不只着眼某个具体职位。要想在业内领先，你当起而从之。
　　不少公司的经理在面试应聘者时，遵循的往往是列有岗位职责说明等正式文件。但在微软公司（）的一些亚洲办事处，经理们用作参考的却是一些彩色卡片。
　　这些绝非一般卡片。它们根据微软公司以下的“成功六要素”提出了多种“才能”：个人专长、绩效、顾客反馈、团队协作、长远目标及对产品和技术的挚爱。
　　微软的经理选出五至七项“才能”来描述对每个职位的要求，而一般做法则是用工作内容及职责来描述。所有经理以彩卡上列出的问题为指导，在面试及评价候选人时都有同样的标准和要求。
　　聘用精英人才是软件业成功的关键，因为企业的真正资产在员工的头脑里。因此，企业越成功，招聘工作也越关键。（乔治）在（编者译：工业周刊）写道：“随着新技术的采用、目标市场的繁荣及产品销量的猛增，企业的成功往往带
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题的人以及适应业务需要、能在公司内变动工作的人。
　　微软成立之初，就对招聘超常地重视。当时，公司赢利全靠两位编程元老（盖茨）和（艾伦），因此所有新聘员工都必须配合好这两位创始人的奇才。尽管微软今年的目标是招名员工，但对于编程人员，人力资源负责人（迈克）说道：“我们的做法还是象只有十个人的公司在聘用第十一个人一样。”
　　员工参与是聘到最合适的精英的关键。从副总裁一直到董事长盖茨等所有高级管理人员都要亲自参与，这样就强调了招聘环节对公司成功的重要性。
　　微软鼓励员工举贤荐能。据《工业周刊》报道，约有的新开发人员是通过这种渠道聘到的。员工的推荐大约有肯定都是很好的线索。
　　应聘者经过招聘人员的预试之后，还要通过公司其他员工的面试。他们会要求应聘者演示专业技能，如编码等。有时还会出点脑筋急转弯的问题，如“美国有多少个加油站？”不一定都要答对。他们只是想了解这些人思考和解决问题的方式。
　　新法出台
　　微软员工对于面试非常投入，希望有一种方式能客观描述公司的期望。管理开发部门的（南希）说道：“公司不同部门的经理采用的是市场上不同的招聘模式。结果，谁也闹不明白到底该用哪一种。因此我们决定开发一种适合我们经理独特要求的方式。”
　　年，在澳洲微软有限公司进行了一次以“才能”为基础的招聘模式。“这一工具使我们能够明确指出微软的战斗口号：我们需要工作勤奋、能用三十种才能完成工作的聪明人，”罗碧说。
　　但这次时机选得不太好。公司在引进这种以才能为本的招聘模式的同时，正在进行一套新的薪酬机制改革。将这二者相结合的做法，最初为员工所拒绝。后来，他们还是意识到了这种工具确实为面试提供了一种更好的框架，有助做出更好的招聘决策。
　　搜集到员工的反馈后，南希便在罗碧的协助下进一步完善它。她们给每项才能加注定义，对才能的层次和面试的问题加以更贴切的描述，增加参考书、指导手册和才能卡等辅助资料。年，这种招聘模式的第一版正式面世，并向微软在全球的办事处推广。
　　后继有术
　　这一工具不仅调整了微软的招聘工作，使公司能够招到高素质的员工队伍，而且也可以用于职业发展和接班规划。
　　李尼特介绍道，每位经理都会同下属一起找出员工现职要求的五至七种才能，并就今后的行动计划达成一致，这样员工就能向着目标水平努力。他及他的前任也就是这样协手合作，帮他担负起微软马来西亚公司掌舵人的职责。
　　这种才能工具亦使微软公司得以“更为成熟地培养员工随着业务发展进行管理的能力，”罗碧说道。微软公司向来以聘用和提升技艺精湛的员工出名。不过，提升优秀的专业人员、鼓励他们继续留在专业领域工作的后果之一，就是经理没有足够的时间去管理好或学会管理好别人。拥有这种工具则可以帮助负有人事管理职责的经理做好管理工作。
　　但这种以才能为基础的工具之所以能对微软公司行之有效，关键在于它同微软的用人哲学相吻合。我们不妨来听一下（编者译：有效组织中心）的高级研究家（小杰拉德）对“才能”的定义。他在（编者译：薪酬福利评论）杂志上写道：“所谓才能，是指能够展现出来、并带来业绩的个人特质，包括知识、技能和行为。”
　　小杰拉德的定义中强调了三点要 ……（未完，全文共2692字，当前仅显示1711字，请阅读下面提示信息。收藏《招聘战略人才》）