在国企领导施工质量管理专题会上的讲话

目录/提纲：……
一、分析企业面临质量管理形势，检视质量管理存在问题
二、正视质量管理存在的问题，剖析质量管理不足
三、抓好五方面工作，全力提升质量管理水平
四、认真总结经验教训，确保下半年铁路信用评价目标实现
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在国企领导施工质量管理专题会上的讲话

同志们：
这次会议的主要任务是：分析企业施工质量管理存在的问题，通过“以案释法”的方式，警醒各级管理人员充分认清由于施工质量不达标、不能交付合格产品造成的严重后果，进一步统一思想认识，聚焦项目管理终端，采取切实有效的措施提升质量管理水平，为企业高质量发展保驾护航。按集团公司会议安排，我主要就质量管理和铁路信用评价工作做一下发言。稍后，总经理就施工管理还将作重要讲话，请大家认真学习领会，抓好贯彻落实。
一、分析企业面临质量管理形势，检视质量管理存在问题
从行业层面看：高质量发展已经成为中国经济发展的新方向和新任务,在新的发展变局下，各大建筑企业均在布局改革创新、转型升级上持续发力，要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟，就必须不断提升建筑品质，通过建造精品工程，树立企业市场信誉，增强企业的核心竞争力。与此同时，全国信用体系建设正在不断完善，政府监督检查、行政执法、联合惩戒措施不断严格，工程质量受到社会大众的广泛关注，质量管理稍有松懈就可能酿成严重后果。一旦社会信任度下降，企业在市场上就失掉了根基。一旦出了质量事故和问题，往往使企业在市场拓展上的百般努力前功尽弃、付之东流。残酷的现实告诉我们，过去那种“东方不亮_亮”的时代已经一去不复返，“一点黑”会迅速导致“天下黑”。因此，抓质量决不是应急措施，而是百年大计，是涉及企业生存发展、闯市场、占市场的长期性、战略性问题。
从企业层面看：**公司**年实施了《工程质量缺陷责任追究管理规定》，确立了“有缺就是过、有过必追责”的工程质量缺陷调查处理原则，要求对所有工程质量缺陷进行内部调查处理，对认定为重大工程质量问题和工程质量事故的，**公司将对**公司主要领导采取通报批评、绩效考核扣分、党纪政务处分等措施进行责任追究。今年7月份，**公司通报了2024年国家铁路局监督检查发现的质量安全问题，要求对涉及行政处罚的质量问题进行内部责任追究，并报送**公司
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甩项工程，来函**公司要求进行整治，房建、公路、机电、机场等项目均有涉及；三是运营病害处理不及时，针对建设单位反映强烈或涉及核心客户、敏感区域的问题，一些单位久拖不决，不能站在集团大局上统筹考虑问题，引起业主强烈不满，直至升级处理，约谈集团领导、成立工作组，或要求与市场经营及信誉挂钩，造成小事拖大、大事拖炸；四是近年来运营项目质量缺陷来函逐年递增，企业总体质量管理水平不容乐观。
二、正视质量管理存在的问题，剖析质量管理不足
1.新上项目策划不到位。一是工程公司对个别项目认知不清晰。不能充分领会业主意图，造成资源要素与项目实际需求错位。二是关键岗位人员审核把关不严。个别项目经理缺乏驾驭大型项目能力，现场技术人员经验、素质匮乏，数量不足，造成风险难以预控。
2.在建项目管理不严格。一是质量管理责任不能有效落地，重制度建设，轻制度执行，在考核和责任追究上“宽、松、软”；二是技术管理弱化，不履行设计变更程序、不按设计图纸施工的现象时有发生，方案交底照搬照套，工艺性试验弄虚作假，首件验收、样板覆盖制度形同虚设等问题普遍存在；三是质量检查验收不严格，关键工序无人值守盯控，工序验收、实体检测流于形式，导致开通项目问题频发；四是分包队伍管理不善。选用的队伍不具备相应的施工能力，对分包队伍约束措施不够，质量责任没有纳入合同条款或不能落地生根，以包代管、包而不管的情况依然存在，导致后期返工，损失严重。
3.开通项目重视不够。一是个别项目报喜不报忧，前期问题积压隐藏，虚假繁荣，导致收尾阶段问题凸显；二是项目经理更迭过早，管理人员调动频繁，导致收尾阶段管理力量不足，关系衔接不上；三是对项目收尾阶段预控不足，对剩余克缺等工作量需求缺乏认知，导致业主不满，后期集中拼抢，**等铁路项目，均拖至集团公司工作组介入；四是项目缺乏统筹，等靠思想严重，施工过程问题不早处理，补强、新增工程等问题等到验收阶段，事态扩大，贻误战机。
4.经验教训汲取不足。一是一些普遍性、规律性、典型性的质量问题反复发生，没有认真总结经验教训，没有从管理、制度、流程、工艺等方面倒查根源；二是个别项目“鸵鸟心态”严重，说起问题遮遮掩掩，剖析原因避重就轻，项目真实情况反馈不及时、不准确，导致两级总部掌握信息失真，事态拖大；三是个别工程公司未对本单位的易发问题、突出问题进行分析、归纳、总结，起不到总部把握全局、指导纠偏的作用。
三、抓好五方面工作，全力提升质量管理水平
**公司年中工作会上，董事长、总经理都强调了要聚焦、追求工程质量“零缺陷”、守住质量红线底线，这是基于企业面临的内外部严峻形势而提出的重要要求。各单位要认真贯彻落实，坚持统筹施策，标本兼治，全面提升建设工程质量管理水平，奋力开创集团公司质量管理新局面。
1.强化三个意识，提升质量管理效能。一位管理学家曾说过“保证质量的关键在于30%的技术加70%的态度”。各级管理人员务必把质量工作放在讲政治的高度来看待，充分认识其重要性和迫切性。一要强化目标意识。要努力实现质量管理“零缺陷、零红线、零事故”的“三零”目标：即全面践行工程质量“零缺陷”理念，坚决杜绝铁路质量安全红线问题和较大不良行为，坚决杜绝质量事故；二要强化品牌意识。要始终坚持客户至上的理念，以匠心铸精品，以质量树品牌，以高品质的工程擦亮企业品牌，赢得市场份额；三要强化信誉意识。铁路信用评价“确保A级，力争前三”，**公司内部信用评价确保A级，路外信用评价领先市场需求。
2.加强体系建设，打牢质量管理根基。各单位要严格落实集团公司质量管理“七项工作”要求，切实提升项目终端_能力。一要实施工程质量溯源制度，建立质量责任清单，压实各级质量责任；二要强化选人用人，严格执行项目经理备案制度，主要管理人员严格选择，审慎任用；三要加强监管，项目部、工程公司、区域总部、集团公司四级联动，项目部做好本职，工程公司、区域总部、集团公司强化沟通回访，掌握项目真实情况，动态调整监管内容，对于集团的班组样板全覆盖等重要举措加强日常检查，督导落实；四要严格追责，对在建工程以及运营交付工程质量缺陷严肃进行责任追究，凡是发生突出质量问题的，必须按程序第一时间反馈到集团公司，今后再发生谎报瞒报引发重大危机的，升级顶格处理。
3.狠抓项目管理，确保质量始终受控。一是在基础管理上，通过施工驾驶舱、信息化平台实现基础数据共建共享共用，全面掌握项目信息，超前预警预控。二是在技术管理上，强化施组方案管理，履行报批审批程序，做好教育培训，满足技术人员的履职能力。三是在质量监控上，以抓现场达标为龙头，要努力实现“两个转变”，即：由过去单纯按质量标准进行作业过程的监控，转变为既对作业监控又对人员素质、进场设备、材料供应、作业方法、验工计价等全方位、全过程的监控；由过去以质量把关为主，转变为以质量预防为主，把问题消灭在萌芽状态。四是在分包管理上，从严把控分包队伍的选择关，全面推动落实班组样板工程全覆盖，过程考核要和分包队伍挂钩，对于施工质量不达标、存在严重质量隐患的分包队伍，要坚决清除现场。五是在经验总结上，新开工项目要全员开展质量缺陷负面典型案例上场交底，确保全员掌握质量缺陷的危害和防控关键，针对行业内普遍性、规律性、典型性的质量问题绝不允许在新开工项目重复出现。
4.重视开通项目，全力提升交付工程品质。收尾项目往往人力、物力、财力均面临高度紧张的状态，项目推进中各种遗留问题，也在收尾阶段集中爆发，面临的问题更为复杂艰巨。2024年全集团计划开通交付项目**项，兑现节点不容分毫差池，是对企业履约能力的最大考验，各单位要再增措施、再加压力，收好官、交好账。一是各工程公司要对开通项目进行全面梳理，对标开通节点，强化资源要素配置，重点项目要稳定项目管理团队，主要管理人员不得随意调离，保持攻坚劲头不松懈、工作力度不减弱；二是计划开通项目要对剩余工程、新增工程进行全面梳理，超前统筹、提前安排；三是要提前并加强与工务单位的对接，施工中的问题尽量消化在静态验收之前，加快推进克缺整治和遗留问题处置，落实“六不”、九类问题专项排查整治及高铁开通10项条件要求，确保项目依法高质量开通。
5.妥善处理缺陷整治，防止问题扩大发酵。运营项目的缺陷整治来函始终处于高发状态，来函所涉及的工程公司要高度重视，第一时间让主管领导知晓，要评估来函的性质和影响，以不影响企业信誉、市场以及信用评价为底线，针对核心客户、敏感区域和业主反映强烈的问题，更要妥善处理到位。针对影响主体结构安全和铁路限速点等存在较大安全风险的缺陷，要从维护人民群众生命财产安全的高度，第一时间先行果断处置，再厘清责任进行后续沟通，决不允许因缺陷整治引发运营安全事故。各责任单位一旦承接就要落地，不要集团公司频繁密接去督促整治进展，以结果来追溯责任，哪个公司因整治问题影响了企业信誉、市场以及信用评价的要从重追责。
四、认真 ……（未完，全文共7972字，当前仅显示3674字，请阅读下面提示信息。收藏《在国企领导施工质量管理专题会上的讲话》）