在国企中开展绩效考核面临的问题及对策

目录/提纲：……
一、绩效考核的概念及发展趋势
二、绩效考核在国企中的实施状况
三、绩效考核实施过程中产生的问题及原因
四、对策与建议
1、做好前期的宣传准备工作，树立职工对企业的家园意识
3、明确岗位职责、制定合理的考评指标，确保绩效考核的公平性
4、建立完善的反馈机制，形成持续改进的局面
5、签订绩效合同书，让“人情分”无孔可钻
……
在国企中开展绩效考核面临的问题及对策

在我国现代企业人力资源管理中，绩效考核既是提高组织工作效率的重要手段，又是人力资源管理中各环节的评估依据。因此，绩效考核是企业进行人力资源管理中的核心组成部分。随着我国改革开放的不断深入，作为掌控国家经济命脉的国有大中型企业纷纷引进了现代企业人力资源管理体系，以求增强组织活力，提升管理水平。然而受计划经济等旧_、旧观念的影响，绩效考核在实施过程中受到了很大的制约，最终使企业人力资源管理流于形式。那么在国企中开展绩效考核究竟难在哪？本文以A国企总公司为例，谈点粗浅的看法：

一、绩效考核的概念及发展趋势。
绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展状况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
绩效考核包含三个层面的含义：
1、绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与其它人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现；
2、绩效考核是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统和一贯的制度性规范、程序及方法进行考评；
3、绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的能力、态度和业绩以事实为依据的评价。
随着经济的发展和管理的不断进步，人们对绩效考核的认识是在不断发展变化的，也必然超越以上三个层面的含义，从而不断赋予绩效考
……（新文秘网https://www.wm114.cn省略938字，正式会员可完整阅读）……　
使提出的企业战略与所宣传的企业文化仅停留在了纸面上、回荡在口号里，没有深入到职工心中。职工对企业没有责任感与使命感。而在绩效考核中，企业战略是引领其前进的指路明灯，企业文化是其凝聚人心的黏合剂，缺少这两个护身符，及绩效考核在实施工程中就会大打折扣。因此在没有明确的企业战略和企业文化的背景下，职工尚不能清楚的认识自身与企业间存在的关系，何谈理解绩效考核的意义了。这是广大基层职工反应冷淡的根本原因。
其次，考核目的不明确，仅是为了发奖金。纵观整个考核制度，不难发现处罚的相关规定所占比重极大。考评者也没有认识到被考评者真正需要什么，被考评者们兢兢业业、认真工作后所得的奖励对他们而言不是他们真正想要的，激励的效果十分有限。然而一旦稍有失误，随之而来的便是重罚。基层职工普遍认为这个绩效考核是用来扣他们奖金的，目的是搞“贫民政策”。例如某职工在一次工作中出现了较大的工作失误，被取消晋升资格并罚没当月奖金。该职工在后来的工作中又有重大立功表现，然而所得的奖励却仅是绩效加几分，奖励几百元钱。试问这样的做法如何让人心服？职工们反应冷淡就不难理解了。
问题二：平衡心理作怪，职位分析不到位，致使中层管理人员在考评时当好好先生，表现为不作为、打满分，使绩效考核制度成为废纸一张。
分析：从第二个月开始，满分的现象逐渐增多，到了后来几乎人人满分了，为什么？真的是因为工作已经无比出色了吗？出现满分不奇怪，大面积的出现满分才奇怪！人人都是满分还需要搞绩效考核吗？这就是搞平衡的所造成的严重后果！
在国企中，搞平衡的主要表现原因是：1、国企政治色彩浓厚，长官意识十分强烈。企业中有许许多多的关系户，很多职工不是领导的亲属便是领导的门生故吏。可以说人人都有后台，人人都有保护伞；2、职工间沾亲带故，各有各的关系网、_圈，关系错综复杂。所以职工们对人际的处理十分小心谨慎，尤其是中层管理人员，说高不高，说低不低，对上是战战兢兢，对下要一团和气。在这样的环境下开展绩效考核工作就好比既要马儿跑，又要马儿不吃草。怎样才能既达到了考核的目的又平衡了各方面的关系呢？仔细一想，与人方便自己方便，都打满分最好，这样做既不得罪下属背后的关系网，又体现了在下属之间的平衡，同时完成了绩效考核工作，自己还能落一个关爱下属的美名，可谓是“一石四鸟”。人人都是满分，部室的均分自然也低不了。本部室是这样，其它部室也同样如此，例如在第三、第四次考核中，所有人都以全勤论，可以说人人都是“绩效之星”，各部室都是“优秀部室”。真有这么优秀吗？这样“优秀”的企业是不是早就进全球500强了？完全体现不出绩效考核的意义。
考核的目的是为了公平，从A国企的考核结果上看，貌似公平，实际上却造就了最大的不公平！不该得到荣誉的得了荣誉，该得荣誉的没有得到荣誉（或得不到荣誉所带来的兴奋感）。不仅对士气造成重创，还发了不该发的奖金，真是“赔了夫人又折兵”。
中层管理者在考核中还体现出的另一问题是不作为。原因有二：一是没有明确清晰的工作界定，工作权责模糊，职责盲区频现，加之存在冗员的状况，本该一个人做的事情分成几个人去做，出现问题后互相推诿、扯皮，这致使中层管理者在进行绩效考核时顾虑重重。例如S部室某项工作出现了纰漏，在上级机关的检查中被查出并要求整改。事后追究相关责任人时发现该部室每个人都可以对此次事件承担责任，处罚到哪个职工头上都不服气，全部处罚又怕影响士气，不利于今后工作的开展，由于毕竟不是大的事故，最后此事不了了之，该部室的职工无一人受到处罚。这样做不仅违反绩效考核公正的原则，并且开创了不追究责任的先河，造成极坏了的影响。由此可见职责不清对绩效考核工作的危害性。
二是考核指标设定模糊，在A国企中，考核设计者把所有的考评指标归纳为 “特别重大过错”、“重大过错”和“一般性工作过错”三项。在员工考评表中却只体现了这三大点，至于具体内容并不在考评表中体现。另外有些岗位考评指标仅是无关痛痒的东西，很不合理。这样做不细化、不具体，就给考评者留下了很大的主观印象空间，考评者可以依照个人喜好打分，况且考评者对具体的考评细则并不用心去记忆。这样就使考评表无法反映被考评者的真实情况，造成中层管理人员间接的不作为，使考核失去意义。
问题三：反馈机制不健全，难以奏响共鸣曲。
分析：绩效考核之所以区别于一般意义上的简单考核，关键一环就在于它引入了双向的沟通机制，注重考核结果的及时反馈，是职工由被动的被管理角色转换为主动参与角色的重要途径。然而，在国企中绩效考核工作往往是暗箱操作，中高层领导担心一旦公示绩效考核的具体评分细节后会招致铺天盖地的上访，造成绩效考核工作难以持续开展。对于职工仅需让他们知道自己的得分和名次即可，具体的评分过程和关键的考核条目则密不公开。实际上这是不必要的担心，只要掌握考核的真凭实据，对于被考评者的上访又何惧之有？对考核结果不进行反馈，使基层职工无法切身体会绩效考核的价值究竟在哪 ……（未完，全文共7503字，当前仅显示2635字，请阅读下面提示信息。收藏《在国企中开展绩效考核面临的问题及对策》）