县烟草专卖局（营销部）“网格化管理”工作模式经验交流材料

目录/提纲：……
一、借他山之石，我们学以致用
二、建九尺之台,我们循序渐进
三、锲而不舍,我们勇往直前
（二）细分细划细考，四化标准贯全程
1、专业化分工，是网格化管理着力点
2、优质化服务，是网格化管理核心点
3、科学化考核，是网格化管理加力点
四、百尺竿头，我们精益求精
（一）构建了部门深度融合之网
（二）构建了客户服务高效之网
（三）构建了干部员工成长之网
五、如人饮水，我们感同身受
（一）团结协作是基础
（二）注重实效是关键
（三）善于创新是灵魂
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**县局（营销部）“网格化管理”工作模式初探交流材料

当前，**县局（营销部）“网格化管理”运行时间短, 涉及面多，工作量大,在运行中存在许多不足之处，在总结时也有不到之处，恳请指正。下面，我将**县烟草专卖局（营销部）“网格化管理”工作模式初探情况做交流发言。
一、借他山之石，我们学以致用。
**县位于**南腹地，山区小县，面积905平方公里，人口12万，享有“中国灵芝之乡” 和“健康休闲小城”之美誉。特殊的区域情况为我们推行网格化管理提供“地利”优势。在我们看来当前经济增长放缓、卷烟销售下滑和工商库存增加等不利形势对“网格化管理”工作是“天时”之机。而更为重要的是**县局班子团结，干部同心，员工齐力，这种“人和”的氛围为我们推动“网格化管理”破除了最后一道障碍。在天时、地利、人和各方有利条件推动下，我们吸收各行各业在网格化管理工作取得的成果与精华，于2015年8月份构建了“网格化管理、专业化分工、优质化服务、科学化考核”工作格局。
我们借外力、聚内力、增活力、形成推进合力。在网格化管理工作开展之前，县局（营销部）反复学习、借签、思考和总结其他行业网格化管理成功经验和先进模
……（新文秘网https://www.wm114.cn省略792字，正式会员可完整阅读）……　
公平，考核激励的效果未达到。四是资源整合不到位。就我局情况来讲，从人力资源看，营销人员在文化水平、综合素质方面高于专卖人员，而年龄结构上又低于专卖人员。专卖人员工作经验、社会阅历和应变能力方面又优于营销人员。两种短板的存在，让专销在服务过程、内部管理等方面无法达到齐头并进的效果。从管服方式上看，营销人员走访服务的交通工具为摩托车、公交车或私家车，而专卖配备了机动车辆，服务过程中营销人员安全隐患大，走访效率低，专卖车辆空载现象多，产生费用大。资源整合不到位，造成走访成本加大，开源节流、降本增效的目的未达到。
基于上述情况，造成专卖、营销两个独立的部门在日常工作中，常常以我为主，各自为战，不利于工作深入开展。在行业发展快速向前，服务要求不断提升和增量稳价要求之下，我们认为原先专、销一岗一责管服模式已无法有效的适应当前的新形势和新变化，而且直接或间接的影响到工作的快速落实和绩效的稳定增长。为此，我们优化专卖、营销岗位职责，整合员工队伍，在原先专卖、营销联动基础上，借鉴卓有成效的社区“网格化”管理模式，提出“专销一体”管服工作模式，后在市局党组的指导下，不断优化工作模式、健全工作机制、延伸工作触角，提炼出了“网格化管理、专业化分工、优质化服务、科学化考核”的**县局“网格化管理”工作模式。
三、锲而不舍,我们勇往直前。
这句话告诉我们，只有坚持不懈地努力勤奋地探索和实践，才能实现目标，获得成功。网格化管理工作是一项系统大工程，在其运行过程既要有强有力的措施，更要持之以恒，不断改进和提升，确保完善和实用。
在我们看来“网格化管理、专业化分工、优质化服务、科学化考核”是结合区域市场特点，着眼解决专销在市场监管和服务过程中的短板，促进市场净化和服务水平的提升而进行的创新和探索。通过“两横两纵”四网和十三格将原来抽象的宏观卷烟市场具体划为微观的单元网格，将任务、目标、责任由网格成员落实到更具操作性的网格上，破除了传统的部门制、平面化、静态式管理，形成了一_、立体化、动态式的管理，实现“市场管理终端化、资源整合最大化，诉求解决高效化、工作保障常态化”的市场管理与服务工作机制。
（1） 定格定人定责，三级网格全覆盖。
网格化管理的关键是如何落实专销人员实现管服力量下沉。经过半年多时间的摸索，县局（营销部）按照“网格定位、人员定格、工作定责、考核定绩”原则，横向到边，纵向到底，构建了多纬度、全方位的三级网格管理体系。
一是形成一级中心网。以县局（营销部）为单位构建一个中心网，并以部门为单位划定专卖、营销、综合、纪检四个网格，网格成员为全体人员，网格任务是领取上级交办工作，制定和部署具体措施，并做好工作落实。推行“全员专卖、全员营销、全员服务、全员考核”大专卖、大营销、大服务的管理机制。二是以辖区为单位构建区域网，并按照“属地划分、任务相当、人员相等、目标相同、职责明确”原则，划分4个二级片区网格，网格主要任务就是千方百计完成全年销售指标和卷烟打假任务，网格推行AB岗运行模式，网格成员实现“3+*”机制，3为三个网格主体人员，即客户经理、稽查员、市管员，*为随时参与网格的服务人员，可以是内部员工，也可以是外部协同人员，可以是挂片领导、包户干部，也可以是工业人员、联合执法人员。“3+*”管服机制聚焦核心价值，整合专销职能，发挥资源最大化优势，实现了管理和服务下沉，同时消除了无价值流程，解决了服务不同步问题，增强了精益管理能力和降本增效本领，提升了工作执行力和团队凝聚力，保障年度销售目标顺利实现。三是细设12个三级微格。经过大半年的二级网格管理模式运行，有效解决了专销各自为战的局面，但在具体任务落实上和关键节点上仍存在粗放管理现象，为更进一步明确责任、细化任务、强化担当，将片区网格向下延伸，划分为三个微格，客户经理、稽查员、市管员分别包管一个微格，实行微格长问责制，落实微格内的各项具体工作任务。三级微格的设置，进一步明确了网格成员的职责和义务，对网格中出现的重大问题和情况负责，使责任明确化、具体化，保证各项工作的真正落实，使网格化管理模式更加完善和合理。
从纵向划分了2网8格后， ……（未完，全文共8140字，当前仅显示2223字，请阅读下面提示信息。收藏《县烟草专卖局（营销部）“网格化管理”工作模式经验交流材料》）