公司领导班子履职情况及民主生活会对照检查材料

公司领导班子履职情况及民主生活会对照检查材料

一、领导班子履职的基本情况
自集团公司对太原公司启动改革重组、实施解困振兴以来，太原铁建公司党委按照集团公司总体部署，始终围绕生产经营中心工作，潜心谋划，改革创新，制定了三年解困振兴规划，准确定位了企业发展的“正方向”和“路线图”。党政同步、干群同心，经过近一年的努力，企业_、机制改革基本到位，精细化管理、责任成本管理、作业层建设、党建工作等全局性重点工作按计划稳步推进，公司总体呈现出项目管理日趋规范，经营环境逐渐向好，干部职工信心倍增、风清气正的良好态势。
1．企业运行稳中向好
一年来，公司三年解困振兴“一年打基础”战略目标基本实现，各项经济指标完成较好，改革步伐全面迈进。施工生产方面，党政工团各级组织深入推进“五保五促”和“三争一保”主题实践活动，公司领导分片管理、靠前指挥、一线推动，各级管理层统筹兼顾、精心组织，有效推动了各项目施工生产的顺利推进。市政、古太、新建太原站等重点项目进展顺利，北同蒲、大西等收尾项目圆满收官，西南环、准朔、黄河等项目取得重大突破，京石、太兴等项目顺利实现开通，成峨项目迅速扭转被动局面，新开的衡阳、东港、朔山、阳安等项目跑步进场、快速起步，实现开门红，东港项目更是在集团公司四季度考核中获得第一名，受到集团公司通报表彰。原太扩能改造工程、北京地下直径线北京西站封锁过渡、石家庄枢纽京广拨线等封锁施工安全正点完成，得到了业主的充分肯定，再次彰显公司既有线施工的核心竞争优势。龙城大街、阳兴大道等相继按
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任人签订责任状，每周督办，每月通报，形成了常态化工作机制，清收资金22.47亿元，清收往年资金6.7亿元，年度清收目标完成较好。
2．_机制不断优化
一年来，公司党委对标学习股份公司20强先进企业的管理方式，按照解困振兴战略规划，以压缩非生产性机构，减少管理和服务冗员，降低非生产费用，促进生产力和创效力提升为根本目的，全力推进_机制改革。在_改革上，按照精细化管理原则，以责任成本管理为核心，以责任利润为考核目标，推动_机制的优化改革。一是撤销四级分公司，成立专业化分公司。按集团公司统一部署，调整剥离了线桥、既有线分公司。成立了物贸、混凝土、华诚检测、测绘4个专业化分（子）公司，对租赁分公司职能进行了重新定位。二是推进作业层建设。组建了涵盖桥梁、线路、综合等主要施工专业的公司直属专业化作业队18支。三是完善项目管理模式。形成以项目为主体、专业化分公司和作业层的项目管理组织模式。项目部类型根据工程规模、专业特点等组建，对工程量大、专业多的大型项目组建管理型项目部，对中小型项目组建实体型项目部。在机制改革上，构建以责任成本为纽带，效益利润为导向，安全质量为保障的经济运行机制，明确了公司各经营主体间管理和经济关系。一是改革公司薪酬体系结构，做到了绩效考核横向到边，纵向到底。二是构筑了防范项目经营风险的“系统_、项目审计、纪委监察”三道防线。三是制度办法全面配套。依据“删繁就简、优化整合”原则，将原205个制度办法修订调整为116个。四是狠抓后勤管理改革。物业分公司市场化改革全面实施，物业采暖费政策由暗补变为明补。全年公司物业和机关管理费等非生产费用支出显著下降，物业分公司全年较去年节约800余万元。另外还实施了办公用品集中网上采购，重新修订出台了车辆配置标准和使用管理办法。
3．管理水平不断提升
以强化基础管理、项目管理、内控体系建设为重点，全面推进精细化管理。一是实行片区管理，成立了由主要领导任组长，各分管领导任副组长，相关部门负责人参加的片区项目管理领导组，下设各片区管理组，形成相对独立的片区考核督导组。二是推进精细化管理，自集团公司推进工程项目精细化管理以来，我们积极落实，强力推进，成立了项目管理委员会，结合自身管理实际，组织各业务系统对责任矩阵、制度清单、业务流程清单、内业资料清单，从公司、项目部、作业层三个层面进行了全面梳理细化并下发，各项精细化管理工作稳步推进，基本实现由前台变后台的_目标。成峨项目部、东港项目部分获集团公司成本信息系统上线工作第一名、第二名，公司的整体推进情况也得到了马局等集团公司领导的高度评价，并获得集团公司奖励。三是加强核算，实施责任成本和责任利润考核。公司所属各级组织、机关部门全部执行“月核算，季考核兑现”的核算周期。除两级领导班子执行年度考核期薪兑现外，其他人员全部实施季度考核兑现。所有机关部门、分公司、项目部、作业层、班组，以及分公司下属项目部、派驻站队，以及后勤物业小区等全部实施责任成本、责任费用的独立核算。年初，公司组织在建项目就剩余工程全面编制了责任预算，确定了成本目标。四是强化以效益为导向的分配体系。通过责任成本管理与薪酬收入的紧密挂钩，增强广大干部员工责任成本管理意识。前三个季度，全公司17个直属项目部，共有13个项目部实现了责任成本结余，项目部本部共兑现408万元，最高兑现额78万元；所有18支架子队责任成本_全面实现结余，共兑现308万元，最高兑现额42万元。五是强化要素集约化管理。大力推进了资金、劳务资源、物资采购、设备管理、商业保险的“五大集中”，资金集中今年达到了86%的集中度。大力推进队伍选拔集中和组织化管理，劳力调配更为合理，资源到位更为迅速，管理短板得到明显加强。实施了设备采购和租赁集中管理，在集团公司各子分公司中率先实现了物资集采和网采，成效明显，受到了集团公司高度评价。全年集中采购42次，累计集采额4.39亿元，优惠节支3598.9万元， 集采项目覆盖率达到81%。网络采购下达订单1396.5万元，与传统采购方式相比节约资金382万元。
4．班子建设和人才培养全面加强
在班子建设上，坚持德才兼备、以德为先，始终把各级领导班子和干部队伍建设作为引领企业科学发展的根本。一是抓学习练内功。对中心组学习制度、内容、形式都进行了完善和改进。下发中心组学习计划11期，组织两级中心组集中学习30余次，收集体会文章70余篇。5月份，集团公司于耀辉书记还亲临公司领导班子中心组学习现场并做了精彩授课。9月份，结合集团公司全面推行工程项目精细化管理和贯彻落实党风廉政建设“两个责任”的实际，公司党委召开专题会议部署。公司党委、工会分别开展了党建工作精细化管理的实践与思考理论文章征集活动和为精细化改革荐言献策合理化建议征集活动，将优秀文章汇编成册。二是勤沟通讲团结。面对企业发展面临的繁重任务，公司领导班子坚持民主集中制，重大决策必上党委会和党政联席会。围绕生产经营工作，每周召开公司机关生产交班会，每月召开全公司生产视频会。全年召开了党委会10次、机关全体党员大会5次、党员代表大会3次、公司领导班子会10余次。通过会议和座谈，统一班子思想、凝聚班子合力。班子成员之间讲团结、讲合作，分工不分家，相互尊重、相互支持、相互补台，共同奋进，整体合力不断增强，管理能力显著提升，呈现出团结一致、内和外顺、人气提升的良好状态，班子建设取得了很大 ……（未完，全文共12145字，当前仅显示2889字，请阅读下面提示信息。收藏《公司领导班子履职情况及民主生活会对照检查材料》）