交通发展集团有限公司年度工作总结及年度工作计划

目录/提纲：……
一、主要工作开展情况
（一）深挖市场潜力，圆满完成年度生产目标
（二）夯实管理根基，推动管理效能提升
（三）深化国企改革，释放企业发展活力
二、面临的困难和问题
（一）优质市场开发难度大
（二）应收账款较多，企业资产负债率高，财务风险大
（四）持续转型升级仍需走深走实
三、**年度工作计划
（一）创新发展思路，破解集团发展瓶颈
（二）持续完善工作机制，打造企业发展新格局
（三）做好项目谋划，优质高效完成中标项目
（四）强化经营管理，实现创收增效
（五）突出党建引领和制度保障，加快推进清廉国企建设，助力集团发展行稳致远
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交通发展集团有限公司**年度工作总结及**年度工作计划

**年是深入实施国有企业改革深化提升行动的开篇之年，也是集团公司奋力谱写高质量发展新篇章的重要一年。集团公司坚持以_新时代中国特色社会主义思想为指导，深入贯彻落实市委、市政府和市国资委战略部署，以提高核心竞争力和增强核心功能为重点，全面深化_机制改革，持续完善现代企业治理体系，不断增强市场运营能力，笃定前行、真抓实干，为集团公司“十四五”规划的顺利实现开了一个好头。
一、主要工作开展情况
（一）深挖市场潜力，圆满完成年度生产目标。
**年，共承揽项目合同总额40.25亿元，完成产值23.73亿元，实现利润总额6015万元，同比增长5.6%，实现净资产收益率1.8%，压降资产负债率0.5个百分点，圆满完成市国资委国有资本经营业绩考核目标值。集团公司共承建高速公路、国省道新改建养护大中修、市政工程等施工、监理、设计项目共计102项。
（二）夯实管理根基，推动管理效能提升。
1.经营管理体系不断完善。不断优化经营管理模式，全力推进经营管理提质增效。一是深入开展精细化管理。将精细化管理贯穿项目实施全过程，以规范管理行为、节省管理内耗、优化工作流程、提升工作效率为重点，推进工程建设任务优质高效完成。二是着力加强成本_。规范机械设备使用、租赁程序，加强原材料采购和现场组织管理，全面创新成本管理模式和机制，建立全系统场站统筹协调机制，打造产能与需求匹配的场站布局，统筹和优化场站材料及人员管理，努力实现效益最大化。三是优化经营考核机制。充分应用考核激励机制，将绩效工资与项目收益、清欠指标等挂钩，激发企业内生动力。
2.建设项目提质增速。着眼群众关心关注的重点工
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场；为确保守牢安全生产底线，设立安全管理部，持续压紧压实安全生产责任，提升安全生产隐患治理体系和治理能力；设立法务部、审计部，完善各项业务事前预防、事中监管、事后监督全过程合规性闭环管理机制，全面推进市委、市政府和集团战略部署执行落地。
2.完善机制，优化企业治理。
一是制度先行，强化风险管理。充分借鉴盲目拿项目、垫资干项目、亏损干项目的经营教训，制定了《**交通发展集团有限公司项目风险管理办法（试行）》，以制度护航项目前期风险论证；针对“重业绩”“轻实绩”问题，制定了《**交通发展集团有限公司工程项目绩效评价管理办法（试行）》、《**交通发展集团有限公司基本建设项目审计管理办法（试行）》，认真做好项目后期考核评价，坚持项目审计全覆盖，严格实行“增效奖励、亏损问责”。
二是从内控入手，提质、增效避风险。制定《**管理办法（试行）》，规范“统谈分采”，在降低采购成本、确保原材质量、保障有效供给的前提下，杜绝了暗箱操作风险；制定《**公司协作单位管理办法（试行）》，规范对协作单位的选择、考核、评价，加强源头廉政风险防控，提高企业经济社会效益；通过竞争性磋商的方式确定3家审计和评估机构，于10月31日高质量完成清产核资工作，并对集团整体资产情况进行深度分析，为集团公司后续架构重组、业务重整提供数据支持，降低企业运营风险。
三是直面难点、痛点、堵点，多措并举谋发展。以任期制和契约化管理为抓手，集团公司制定了《**有限公司权属单位绩效考核管理办法（试行）》，将回款清欠等重大任务列入绩效考核关键权重指标，切实构建压力传导机制，充分发挥核心指标“指挥棒”和“风向标”作用；修订《**有限公司薪酬管理办法》，制定《**有限公司一线生产岗位补贴发放方案（试行）》，健全更加精准灵活、规范高效的收入分配机制；对制约集团公司发展的系列问题，对应成立七个工作专班加以推进，抓重点、通堵点、消痛点，不断探索新的发展模式，尝试开辟新的发展路径，定期调度和考核，把成立工作的专班的初衷切实落实到成果转化上来，多措并举共谋发展大局。
3.数字赋能，支撑发展提速。一是以ERP系统为依托，建立集团内部标准化财务工作流程，推动财务管理由电算化向网络化、信息化、即时化转变，实现业务进度和财务管理同步联动；二是以“财资云”司库系统为依托，建立资金归集和支付平台，实现权属企业到账资金实时归集，形成内部资金池，提高资金使用效率，发挥风险防控基金等功能，确保整体资金链安全；三是实施“新大中”I8工程项目管理平台，与财务系统深度嵌合，构建高效的数字化集成信息链，对项目质量、安全、环保、成本管理全流程控制，有效提高工作效率和施工收益；四是依托“指挥官”系统搭建机械设备数字化_平台，实现机械设备管理流程、统计数据、成本控制和设备监控信息化，持续提升设备精细化管理水平；五是以电子招标采购平台为依托，规范集团公司内部招标流程，完善招标内控制度，全面加强劳务分包、货物采购等关键环节审批监管，有效遏制违规操作。
4.加强人员培训，不断提高企业核心竞争力。一是集团公司组织投资、财务、审计、法律、信息化管理等高级人才培训班，全面提升高级管理人员能力水平和信息化系统使用管理，全面提升现代化企业经营管理理念、创新能力和公司治理能力；二是针对企业压减和清退富余转岗人员，根据本人意愿特长，组织到专业技术院校开展建筑、农业等技能培训，练就重新上岗硬功夫，做到转岗不下岗；三是对新入职人员，采用“导师制”常态培养模式，有效破解新职工业务不熟、岗位历练欠缺等不足，迅速融入工作环境；四是广泛组织对标先进管理企业、走出去交流学习等活动，给广大干部职工注入市场化经营竞争意识、风险意识和危机意识，提升解决和应对复杂问题的眼光和能力。
二、面临的困难和问题
（一）优质市场开发难度大。当前政府投资紧缩、交通基建市场萎缩，能按合同约定进行计量支付的优质项目匮乏，国省道之外市场开发的难度加大，导致集团公司的高质量发展后劲不足。同时，随着建设市场的全面放开、大型央企省企的业务下沉、公路项目运作模式变革等，传统主业优势正在不断减小，对市场的维护造成了巨大的压力。
（二）应收账款较多，企业资产负债率高，财务风险大。截至**年12月中旬，集团公司应收账款34.37亿元，其中**各县市区政府欠款约32.09亿元。应收账款清欠进展缓慢，各子公司资金周转压力大，资产负债率和融资成本偏高，影响正常经营，制约集团公司进一步发展。
(三)创新能力和盈利能力落后于同类型先进企业。在生产经营的过程中，注重做大企业规模，而在做精、做优、做强方面差距明显。对科技创新重视程度不够，科研课题转化落地驱动企业发展的内生动力不足，净资产收益率偏低。
（四）持续转型升级仍需走深走实。集团公司在“十四五期间”仍然面临转型升级的压力。一是提质降本增效。要放弃过去粗放发展的模式，走高质量发展道路，全力向产业价值链中高端攀升；二是推动改革深化提升，快速响应市场趋势。一方面要学会做“减法”，专注于集团公司的核心业务与能力，做专注型企业。另一方面通过大数据分析和制造技术的应用，前瞻把握工程建设市场个性化和多样化需求，推动企业发展和服务创新。三是对接互联网+和智能化。利用移动互联网、大数据、物联网、人工智能等技术，提高效率，推动产品、服务、商业模式创新。四是建立新型商业模式下相适应的组织_模式。传统行业科层制组织模式难以激发互联网+时代个体的活力，且_低效，新时代的集团型企业需兼顾_和最大化激发组织创新活力，建立和完善相适应的组织模式和管理机制。
三、**年度工作计划
**年，以“突破升级年”为抓手，进一步聚焦主责主业，提高核心竞争力、增强核心功能，以“五个一”工作思路促进集团公司实现高质量发展。
（一）创新发展思路，破解集团发展瓶颈。
一是培强核心主业。将传统施工主业作为推进持续发展的支柱产业，将“依靠项目谋发展”作为发展壮大核心主业的主要抓手，突出主业“顶梁柱”地位，锻强项目施工领域全产业 ……（未完，全文共6964字，当前仅显示3209字，请阅读下面提示信息。收藏《交通发展集团有限公司年度工作总结及年度工作计划》）