公司建设“卓越型”高质量发展示范企业实施方案

目录/提纲：……
一、指导思想
二、基本原则
三、建设目标
（一）2020年主要财务指标
（二）2021年主要财务指标
（三）2022年主要财务指标
（四）2023年主要财务指标
四、主要任务
（一）市场经营工作
（二）施工生产组织
（三）项目考核激励
（四）劳务队伍建设
（五）物资机械管理
（六）工经管理工作
（七）人才队伍建设
（八）经济运行管理
（九）区域型公司建设
（十）党群建设
2、强化基层堡垒，增强党建活力（1）持续推进标准化党组织建设
4、培塑一流企业文化，激活文化强企战略
五、保障措施
（一）提高认识，加强领导
（二）统筹安排，有序推进
（三）注重实效，突出重点
……
公司建设“卓越型”高质量发展示范企业实施方案

为全面贯彻落实股份公司《中国中铁党委 中国中铁关于加强三级工程公司建设的指导意见》（中国中铁规划﹝**﹞250号）、集团公司《关于印发中铁三局关于开展质量提升 推进高质量发展行动的实施方案>的通知》（中铁三局规划﹝2020﹞29号）精神，结合股份公司《关于发布中国中铁三级工程公司高质量发展示范企业名录的通知》（中国中铁规划﹝2020﹞164号）要求和集团公司“五给”涵养政策，进一步提升企业治理和项目_能力，培育公司成为“卓越型”高质量发展示范企业，实现公司高质量发展，特制定本实施方案。
一、指导思想
以_新时代中国特色社会主义思想和十九届四中、五中全会精神为指导，全面落实党中央、国务院对国有企业深化改革的决策部署，坚持党的领导，坚持新发展理念，坚持改革创新，以推进企业治理体系和治理能力现代化为目标，以高质量发展为主线，按照股份公司对建设“卓越型”高质量发展示范企业的整体定位，深化管理实验室在_机制创新方面的积极作用，结合集团公司给任务、给要素、给服务、给压力、给奖惩“五给”，公司切实达到 “五有”企业标准，即有能力、有规模、有效益、有文化、有信誉，不断提升核心竞争力。
二、基本原则
——质量第一，效益优先原则。质量和效益是发展之道、兴企之基、强企之本，也是企业的生命，正确处理企业规模与效益、质量的关系，把提质增效摆在突出的位置来抓，扎实推进企业高质量发展行动。
——优化结构，强化要
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工作，大力培育企业内生动力，确保实现“卓越型”高质量发展示范企业目标。
（一）市场经营工作
进一步加强自身建设，提高经营水平，扩大企业规模，增强综合实力。根据“现场保市场”的工作要求，着力培育3-5个重点区域市场，公司已形成**、**、**、**及**四大区域作为公司的核心市场，并持续深耕所在市场，拓展新型产业，真正实现区域滚动发展。
1.加强经营开发管理体系建设
改变以职能管理为核心的管理模式，将其转变为包括业务线条、区域管理、职能管理为一体的多维矩阵模式，替换公司原来采取的“公司—经营工作小组—项目经理部”三级直线职能制管理架构。一是要形成新型发展责任体系。以区域分公司为抓手，改变过去以经营工作小组为单一市场开发主体的传统做法，形成以“公司总部（含经营开发部）、区域分公司、项目经理部”共同开发市场、各有侧重的新型发展责任体系。二是要形成新型管理责任体系。结合公司目前“四片两线”经营布局，落实公司生产经营一体化的原则，按照管区域必须管经营、干项目就要拓市场的要求，逐步做实、做优、做强区域分公司，最大限度实现了资源优化共享。三是要在新设立的经营区域或需要长期专职维护重要核心客户地区设置专职经营工作小组，待有项目落地后根据项目发展长远规划适时转变为区域分公司。
2.转变经营开发部职能，变具体业务型为管理型
经营开发部要将编标业务下放到各区域分公司，经营开发部更侧重于公司经营要素的建设、指导和服务区域分公司的市场营销工作。经营开发部各级管理人员不能仅局限本系统、本单位、本部门具体业务（事务），进一步提高站位，站在公司整体发展的高度上考虑问题，开展工作。
（二）施工生产组织
1.改变项目部组建模式
（1）局指项目按照专业生产单位组建项目经理部的模式。
（2）高铁类代局指项目按照“指挥部+专业生产单位组建分部”的模式组建项目部。专业生产单位根据产值分劈额度配置部门机构，原则上产值分劈额度5亿元以上的设工程部、工经部、物机部、安质部、办公室等部门（例如：**项目）；产值分劈额度小于5个亿的设置技术员、安全员、材料员、机械员等岗位(例如：**项目）。
（3）地方类铁路代局指项目且产值分劈额度小于20亿元的项目采用项目经理部直管的模式（例如：**铁路）。
（4）路外项目根据规模大小及施工难度确定项目机构，原则上产值20亿元以上且施工难度较大的项目采用经理部+专业生产单位组建分部的模式；产值20亿元以下的项目或产值超20亿但施工难度较小的项目采用项目经理部的模式，项目经理部可由专业生产单位组建或公司另行组建。
2.生产任务的分劈原则
（1）平原地区专业工程较为集中的项目，按照专业类别对专业生产单位进行任务划分。
（2）山岭地区专业工程分散的项目，按照段落长度及产值相对均衡的原则进行任务划分。
（3）产值10亿元以下混凝土方量小于20万方、钢材数量小于2万吨的项目，原则上钢筋厂、拌合站由项目经理部直管，拌合站操作手由混凝土中心配置。
（4）产值2亿元以下安全风险较底的项目，采用专业分包模式，即由公司收取管理费并提供主材，分包单位负责所有工程的施工。原则上此类项目由临建项目代管或公司直接委派项目经理、技术、物资、财务等主要管理人员。
3.壮大专业队伍建设
公司现有生产型专业生产单位已达16家，覆盖路、桥、隧道、轨道、市政、城轨等专业。加强专业队伍自身建设，分类制定专业单位的定员定编和依据专业特点设置管理部门，建立统一的质量标准、流程标准、作业标准及制度标准，合理配置人力、物资、机械设备等资源，确保其具备2-3个项目的施工能力。
4.优化劳务分包模式
依法合规、科学有效地策划不同类型的分包模式，积极组织实施项目工序分包、管理费用承包、临建费用包干、技术服务承包等分包模式，大力推广带机具设备的劳务分包和架子队承包模式。同时积极推行专业分包、战略合作等模式，大力引进有实力、整建制的优质合作伙伴。
（1）桥涵劳务分包推行带机械、周转材料、二三项料等的分包模式，隧道分包采用专业分包、架子队工序分包模式。
（2）一些施工难度较小、安全风险小的专业或规模较小的项目建议采用专业分包的模式。
（三）项目考核激励
进一步完善内部考核机制。在员工队伍考核上，坚持全员覆盖；坚持量化指标；坚持薪酬分配与绩效挂钩；结合工作写实，坚持以贡献度为标准，以多劳多得为导向，完善公司本部、工程项目及专业单位的薪酬分配办法和绩效考核体系，探索差异化薪酬分配的具体方式，为优秀人才职业化发展和获得对等薪酬建立依法合规的制度通道在全公司形成崇尚实干、担当作为的浓厚氛围。
（四）劳务队伍建设
1.加大优质分包队伍的引进范围，在现有“红名单”劳务企业的基础上，拓宽劳务队伍的选用渠道，重点筛选、培养、联合一批有管理、有技术、有规模的地方国有施工单位和整建制的民营建筑施工企业，培育、壮大一批有能力、有信誉的优秀核心劳务队伍，
2.加强核心层劳务队伍的培养，在劳务招标的基础上，给予核心层劳务队伍更多的优惠政策，建立与市场接轨的分包价格体系和工程结算机制。加大服务保障力度和考核激励措施，推行强制性优秀劳务分包队伍工程款支付制度，以“合作共赢”理念打造长期为我所用的“命运共同体”。
（五）物资机械管理
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