支行业务综合发展经验交流材料

全面管理 逐个击破
**支行业务综合发展经验交流材料

**支行在各级领导关心指导和全体员工共同努力下，综合绩效取得了超过了总分1000分的佳绩。总结过去一年，我们认为主要做到了产品及早布局，业务全面管理，指标逐个击破，员工随时辅导。
一、 产品及早布局
“一年之计在于春”，一年的前三个月是各家银行必争之时。我们根据往年的经验和教训，在上年的12月份就开始对部分产品的营销作提前布局。由于信用卡的营销与有效间隔时间太长，必须在一月份就要把二个季度的营销量做好，才能完成一个季度的作务数。刚好12月初
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工进行了单独的“小灶”式的培训。从1月底起，我行的保险业务进行开始进入正常的营销状态。一季度中我行的保险业务达到了132.5万元。3月份，有柜员一天还营销了65万元的保险业务。
二、 业务全面管理
前年，**支行也较好地完成了全年任务，但是最终支行评下来的综合绩效却没有最高分。分析了原因后，我们发现**支行各项业务发展不均匀，个别指标比如：个人业务指标中的信用卡新增量低于全年指标数30%，对公业务指标中的国际业务指标数为0。而个别指标又大大超过指标数。因此业务全面管理，消灭0指标作为全年的主要工作方向。一年内组织各场的产品产述会，进社区宣讲活动，客户增值服务活动共计7场次。去年一方面在大力发展个人住房按揭贷款业务的同时，积极拓展优质的贷款客户，新营销拟上市公司美诺华授信2600万元，抓住时机做成功围海集团的信托融资项目2个亿，给**带来了750万元的中间业务收入，随即又营销**集团的信用证开证业务，打开了我行国际业务新局面。一年下来在14个指标中，**支行超额完成的指标项达到9个，其中8个指标分均已封顶。除个人储蓄月均存款指标数为负以下，其他指标均完成了30%以上。
三、 指标逐个击破
支行半年度对我行的经营绩效进行了辅导，我们也对上半年度的工作指标进行了具体的分析，发现有几项指标的完成率还在50%以下。尤其是一人一车的财险业务，基金定投数，小企业贷款增量数，现金管理客户新增数等指标的完成率不高，但努力一下还是能完成或能完成率达到80%以上的。在三季度中，我们利用网点软转型导入工作在**支行进行的契机，加大了网点短腿指标的营销激励指标，使得**在基金定投、信用卡、三方存管、保险业务等指标的有了突破性增长。对公司方面加快营销了德安新技术的贷款营销。通过第四季度对指标的综合排查下，发现一人一车业务仍差一辆，最后在十二月份中再次营销一辆完成了全年任务。
四、 员工随时辅导
产品的营销离不开每个员工的努力，如何让员工觉得对某产品的营销有信心，这就需要班子成员研究产品的营销方法，并把方法随时传授给员工，让员工找到营销的方法， ……（未完，全文共1784字，当前仅显示1134字，请阅读下面提示信息。收藏《支行业务综合发展经验交流材料》）