公司项目督查工作总结

目录/提纲：……
一、项目督查总体情况
二、项目督查（共性）问题归纳
（一）、经营管理方面缺陷
1、商务策划情况：部分项目经理部商务策划未进行动态策划
4、合同管理：部分项目经理部合同任务分工单不及时，合同签订滞后
6、项目索赔管理：甲方索赔（报告）不重视或不及时
（二）、财务管理
（三）、物资设备管理
4、项目材料入库、出库不及时或手续、台账不全
7、特种设备报验资料审批不及时，分包方自带设备未纳入项目部管理
（四）、工程项目管理
1、进度预警、进度考核有待加强
2、技术交底有待进一步规范和完善
3、内业资料管理有待进一步规范
4、质量保证资料与工程进度不同步，不能及时收集齐全
5、质量通病的治理有待加强
6、岗位人员的综合能力与公司的预期要求还有一定差距
7、影像资料的收集和管理有待加强
（五）、安全管理
4、经济活动分析没有深刻对安全管理的费用进行分析
（六）、劳务管理方面
2、劳务实名制工作亟待加强
3、办理一冶施工许可证与现场开工时间要求的矛盾
4、一冶施工许可证使用的意义不能够被分承包方或在项目管理中得到重视
（七）、项目综合管理方面
4、党风廉政建设方面：未制定适合本单位的“三重一大”实施细则
5、文件管理：部分单位对公司下发文件的登记和传阅记录不全
6、项目部制定了绩效薪酬管理办法，但是考评时无留存评分资料
8、部分单位会议记录……
建安公司项目督查小组2015年项目督查工作总结

一、项目督查总体情况
根据公司2015年工作会议精神，建安办文字〔2015〕1号“关于成立公司审计督查领导小组的通知”要求，公司成立了项目巡视督导检查工作小组，进一步加强公司内部控制，规范经营行为，强化责任管理，及时发现生产经营过程中的问题和不足，制定改进方案，提高执行力、风险防范和管理水平，确保公司持续稳定健康发展。
2015年，公司项目督查组对各实体单位、在建项目及部分收尾项目进行了督查，实现了在建项目督查全覆盖。督查分四个季度进行，共进行了督导检查39次，出具督查报告39份，对在督查中发现的问题公司各相关系统部门均提出了具体整改意见。在督查过程中，对能解决的问题督查组当场予以解答，对需要公司有关部门协调解决的问题，由公司研究解决。通过全年四次督查，项目部在基础管理工作方面均有所提高，一些管理方面的问题均得到整改。现将督查中发现的主要问题整理归纳，以便各单位借鉴，对照问题进行自查自纠。
二、项目督查（共性）问题归纳
（一）、经营管理方面缺陷
1、商务策划情况：部分项目经理部商务策划未进行动态策划。
原因分析：项目经理部对项目管理策划（商务策划）重视及认识程度不够，流于形式，且普遍存在一稿至完工，管理过程中未进行动态调整。公司项目策划书（含商务策划）根本未起到事先谋划，事中指导的作用。
整改措施：项目商务策划属项目管理策划的一部分，编制、报审时间随同项目管理策划书，商务策划应按经营系统统一的模块进行，项目管理过程中应针对
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公司的格式合同明确规定，合同实施前分包具体承包范围以承包人现场实际分工为准。致使过程因任务界定不清而扯皮纠纷②施工过程中项目经理部缺乏对公司引进资源具体条件的了解，直接参与项目内部议标（现为邀标），结果合同因专业分包方缺少相关入会证件或证件过期，致使合同签订滞后（如：新沂项目部门窗合同等）。
整改措施：①分包合同任务单签发严格按公司分包经营管理办法执行，任务单执行管理办法附表。②项目经理，特别是经营人员加强对公司招标管理办法等制度的学习，甲方指定（确保管理痕迹）或推荐的队伍一定要从源头把公司分包经营模式先告知对方，具备条件了方可参与投标。
5、经济活动分析：①过程中未对期间责任成本进行分解分析（如：项目间接费为什么高居不下等），缺乏工程口、物资口等施工过程中具体降本增效的措施；材料节超分析未按单位工程进行分析。经济活动分析报告物资、财务、经营相关数据不统一。文明施工费未单列分析。②部分项目部经济活动分析流于形式（项目经济活动分析执行较好的项目为：通用项目部）。
原因分析：经济活动分析是项目期间责任成本核算过程管理，项目经理部对责任成本认识程度不够，缺乏全员成本概念，而且认为项目经济活动分析仅是项目经营口的事，其他部门参与不够。
整改措施：项目经济活动分析报告每季度分析一次（完成时间每季度次月10号前），项目部定期（至少一个季度或每月）召开经济活动分析会，由项目经理负责，项目经营人员牵头实施，涉及项目工程技术、质量、安全、物资、财务、经营等部门。经济活动分析作为项目时点责任成本考核的重点，要常态化。通过经济活动分析查找责任本偏差，制定纠偏措施
6、项目索赔管理：甲方索赔（报告）不重视或不及时。
原因分析：部分项目经理部对外索赔意识差，施工过程中对于甲方进度审批（支付）滞后、未按合同要求向甲方及时致函或致函不收缺少管理痕迹
整改措施：施工过程中对于甲方进度审批（支付）滞后，项目经理部要注重按合同向甲方索赔，索赔报告可以多形式（签收或邮寄）确保管理痕迹。包括材料定价，项目定价、往来函件一定要有收发记录。
7、基础资料管理：联营项目二次经营（现场签证）要纳入项目部统一台账管理。
整改措施：联营合作按集团联营管理要求执行。
8、 项目计划、产值：①项目部产值报表与经济活动分析报告中数据反应不一致，存在项目部施工产值已完未报的现象（如：随州项目部）。②部分项目计划产值执行力不强、对于计划产值未完成的未进行深度分析。
原因分析：项目经理部对于公司计划产值的执行上缺乏严肃性，公司对此也未加大考核。
整改措施：为确保项目计划、产值完成情况，公司2016年拟于项目部签订（下达）全年计划产值目标责任书，确保公司全年营业收入指标的落地。
（二）、财务管理
1、成本管理
⑴、部分在建项目的工程进度、分包进度签批与工程收入不同步，存在差异。经过分析，存在差异无非以下几个原因：一是业主进度审批或签证不足，成本发生了，没有签回来；二是实际成本进多了，如一次性领用的材料尚未形成进度，但成本全部计入，虚增成本；三是实际成本少了，分包进度审批不足或领用的材料（特别是钢材或砼等主材）应计入成本而未计入，造成实际收入小于业主审批进度。
⑵、实际成本确认依据不足。主要是分包成本，依据仅仅是本单位经营部部门的一个盘点表或者是一个暂估的数据，从内控来说是有缺陷的，应该是由分包单位申报、相关部门审批的。通用项目存在分包成本未按进度审批单入账，而是凭暂估数据入账现象。随州项目部分包成本入账时间滞后、未按期确认。
⑶、成本跨期确认。特别是材料费用，一般都跨月确认，直接影响当期的损益。长丰、临江项目指挥部采购钢材转账不及时，三亚、新沂、随州项目公司集中采购钢材转账不及时，存在钢材入账时间滞后现象。
⑷、经济活动分析质量不高。较之以前年度，项目部开展经济活动分析的意识均有所提高，但分析的质量仍然不高，分析内容不全、不透彻，想了解的信息缺失，业务部门数据没有有效衔接，没有控制成本与实际发生成本之间一一对应的对比分析。经济活动分析的作用：①、分析是经营管理的一种非常有效的手段，可以使管理者了解项目经营状况，形成部门合力，预警性强；②、可以不拘于形式，但内容一定要全，特别是涉及盈利或亏损点、风险点的要有数据；③、注重原因及影响，下一步的控制重点；④、多部门联合，事前有目标，事中有控制，事后有总结；⑤、持之以恒，连续性。经济活动分析质量较高的单位有：长丰项目部。
2、资金管理
⑴、分包履约保证金未缴纳或缴纳不足
经检查发现，因多种原因，部分项目部仍然存在分包履约保证金未缴纳或缴纳不足的现象。保证金缴纳较好的单位：荆门、临江，这2个项目在督查后都按要求进行了扣收，其余项目均未按规定缴纳。
建议措施：①.直接缴纳，就是在合同签订后，按合同条款缴纳现金。②.公司范围内符合条件的债权抵缴（结算、经双方确认、财务部审批）、入账。③.进度款中扣除。
⑵、备用金管理不规范，新沂项目部存在用备用金支付工程款、材料款的现象；姑嫂树项目备用金余额高达8万余元，实际已经使用但相关人员未及时办理报销冲账手续。
⑶、部分项目部未编制商务策划，也没有对项目成本、资金做策划。
建议措施：项目前期应对总成本进行总体测算，然后根据项目成本策划，做整体项目的总体资金收支测算，应包括分包、材料、机械、间接费及其他费用等的收支策划，由项目经营、物资、工程、财务等各部门共 ……（未完，全文共16151字，当前仅显示2905字，请阅读下面提示信息。收藏《公司项目督查工作总结》）