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公司董事长、总经理在2016年职代会暨工作会上的工作报告

发表时间:2016/3/19 18:58:52
目录/提纲:……
一、2015年工作回顾
(一)深耕细作,市场营销实现突破
(二)规范管理,公司综合管理水平显著提升
(三)技术创新取得新进展
(四)实体单位发展质量显著提升
(五)围绕中心抓党建,“三个文明建设”取得新成效
二、2016年工作思路和安排
(一)深耕细作抓市场,提高营销质量,实现区域发展
(二)深入推进项目精细化管理,着实提高公司管理水平
(三)加强资金运作,持续改善资产质量
(四)加强结算工作,加大成本_力度,提升项目盈利能力
(五)加大优质分包资源的引进力度,满足公司规模扩大的需要
(六)加强风险管理,提升管理水平
(七)实体单位进一步理顺经营及管理关系,保持健康发展
(八)加强人才队伍建设,加大考核力度
(九)加强_建设,提高党建工作水平
……
抢抓机遇 精细管理 勇于担当 奋发有为
为实现公司跨越式发展而努力奋斗
公司董事长、总经理在二届三次职代会暨2016年工作会上的工作报告
2016年2月17日

各位代表、同志们:
现在,我代表公司董事会、党委及经营班子向大会报告工作,请各位代表予以审议。
一、2015年工作回顾
2015年,建安公司在国家经济下行压力增大、增速放缓的宏观形势和建筑业竞争白热化以及行业日益规范化的严峻经营环境下,全体员工在一冶集团公司的正确领导下,紧紧围绕一冶集团公司下达的各项经济指标和工作任务,以“一天也不耽误,一天也不懈怠”的中冶精神,上下克难攻坚,内抓管理,外拓市场,全面推行精细化管理,提质增效,公司各项经济技术指标保持了增长势头,公司发展稳中有进、稳中有好。年初梳理的96项重点工作除个别事项未完成外,绝大部分均已完成。

一年来,公司重点从以下几个方面狠抓落实:
(一)深耕细作,市场营销实现突破
2015年,建安公司按照聚焦主业,稳中求进的思路,抓市场扩规模,全面落实市场营销责任制,着力开拓和培育区域市场、高端市场,实施大市场、大客户、大项目,以干好现场促市场,市场营销取得重大进展。全年新签合同20项,新签合同额创历史新高,其中房屋建筑项目占91.21%,工业厂房项目占4.15%,商砼占4.37%。公司先后承接了_永安竹天下文化旅游创业园项目、牡丹江中俄科贸城、上汽通用武汉分公司三期、武汉圆通速递中心、长沙洋湖及蔡甸万国集锦园等项
……(新文秘网https://www.wm114.cn省略1005字,正式会员可完整阅读)…… 
市政示范工程金奖,公司荣获2015年度一冶集团公司样板引路工作先进单位称号。
6月上旬,公司顺利通过中建协认证中心的贯标监督审核。
全面强力推进安全标准化工地创建,着力提升安全管理工作水平。公司从市场需要及战略的高度出发,强力推进安全文明标准化工地创建,全覆盖不留死角,以抓好安全文明施工为抓手,把安全文明施工作为企业开拓市场的名片,针对项目的性质特点制订争创不同级别安全管理奖项的措施,以扩大公司在当地的影响,通过加强策划,开展对标学习,强化安全巡查,纠违章促整改,加大处罚力度,安全管理水平和企业形象显著提升。_泉港、永安、随州等项目实施效果显著,成为当地新闻媒体竞相报道的焦点和同行观摩学习的样板,武汉恒大御府项目成为一冶集团公司各单位的观摩工地和接待业主考察的工地,打造了高标准的实体样板工程。2015年,公司新沂项目荣获“徐州市文明示范工地”、上海通用武汉分公司配套发动机二期工程荣获武汉市“黄鹤杯”、永安竹天下项目荣获中冶集团安全文明标准化工地、随州、荆门项目申报“楚天杯”正在公示中,泉港海晶项目申报_省安全文明示范工地正在公示中;公司参建的一批武汉市政工程也荣获多项荣誉,武汉市武青堤项目成为近几年来公司获得的首个国家级AAA安全文明标准化工地和绿色施工示范工地。
加强项目_,全面提升公司履约能力。2015年,公司运行的项目较多,分布较广,公司加强了资源调配与过程控制,通过对在建项目进行监控预警、分析调整,同时采取各种形式调动各方面的积极性,扭转了被动局面,确保了工期目标,得到了业主的肯定。江苏新沂项目部、蔡甸国创项目部克服前期业主的拆迁滞后等原因的影响,不等不靠,积极沟通协调,积极创造条件往前抢,施工进度满足业主要求;通用项目部通过优化施工方案,加强内部沟通协调,24小时跟班作业,提前实现业主设备进场安装的工期要求;临江项目部克服体量大、雨水多等困难,在部分项目开工晚的情况下,精心组织,奋起直追,确保了工程节点;长丰大道项目部面对施工环境复杂、在3个月内要完成40%的工程总量等巨大工期压力的情况下,通过增调作业力量,合理安排,采取24小时连轴转,奋力拼搏,同时在关键时刻,以大局为重,服从一冶项目经理部的安排,额外承担了原不属于自己的任务,主动请缨为兄弟单位突击分忧,把不可能变为可能,确保了工期后墙不倒,实现了通车目标;恒大项目部面对严格的合同条款和紧迫的售楼节点,科学组织、加大投入、倒班作业,创造了3天一层楼的施工速度,满足了业主售楼节点要求,受到业主的充分肯定,业主专程为公司送锦旗,极大的提升了公司品牌形象。
经营精细化管理初见成效。一是以住建部《工程质量治理两年行动方案》为契机,加强合同及结算管理,规范公司在建工程分、承包管理行为,同时,公司加强了对分包成本测算、分包方选择、分包合同签约、分包合同实施、分包结算办理等全过程管理,加大对经营风险的防范力度。另外在分包合同管理上借鉴上海通用、恒大集团等发包人的合同模式,以合同附件的形式对安全、质量、进度等进行约定,明确责任权利,强化_。二是狠抓预结算工作,对每一工程项目特别是在建工程项目制定工程结算目标,实行动态管理,按月签批分包进度,严格按合同规定付款;积极推进分包结算工作,加大分包结算的力度,并对在建项目积极督促项目部及各实体单位及时办理分包进度结算,降低财务风险;进一步落实结算工作责任制,落实到责任人,与经营兑现直接挂钩。三是全面推行责任成本目标管理制度,过程中加大督导检查,指导项目部认真做好经济活动分析,进一步强化了项目部全员的责任成本意识。
2015年,公司完成年度结算指标的80.54%,较上年度同比增幅49.6%;对内结算完成年度结算指标的101.89%,较上年度同比增幅81.13%。
全面落实资金预算管理,确保项目运转正常。2015年,公司垫资项目多资金缺口大,资金运作难度大,周转困难。首先,公司积极取得集团、金融机构的支持,加强与各家银行做好各类融资授信工作;二是加强融资授信、保证金管理,合理使用授信额度,及时安排、合理筹划资金管理,确保资金链安全;同时合理安排承兑汇票、银行短期借款等出具、归还时间,保证还款的均衡性,避免集中还款;三是创新融资渠道,采取保理等形式以弥补资金短缺问题;四是加强资金预算管理,督促各项目部积极回收工程款。与此同时,公司进一步完善全面预算管理组织体系,健全预算编制、执行、考核、评价机制,提高预算的执行力,严格执行项目成本预算管理,严格控制超计划支出,降本增效;积极开展责任成本核算与分析,建立科学合理的责任成本核算体系;进一步推进资金集中管理,健全和完善资金集中管理制度,强化考核和激励机制,落实责任,合理调配,降低财务成本。
狠抓清欠工作,努力降低“两金”指标,持续改进资产质量。公司加大了清欠工作力度,制定详细清欠工作计划和时间节点安排,落实到责任人、责任单位、责任领导,定期对应收账款进行分析,每月组织召开清欠工作专题会,对工作进行部署落实,与此同时,公司进一步修订完善清欠激励措施,调动清欠人员的积极性。公司对每一项欠款指定了专人负责督促催收,回款比例58%。
风险管理得到进一步完善。一年来,公司对各项管理制度进行了梳理,进行修订、增补完善,从源头进行风险防控,同时深入开展 ……(未完,全文共15687字,当前仅显示2821字,请阅读下面提示信息。收藏《公司董事长、总经理在2016年职代会暨工作会上的工作报告》
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