“三集五大”体系建设及主多分开、规范集体企业管理工作汇报

目录/提纲：……
一、科学筹划，精细组织，高效推进“三集五大”体系建设
（一）强化过程_，体系建设快中求好
（二）健全工作机制，体系建设稳中求进
（三）坚持创新驱动，体系建设好中求精
二、整合资源，优化流程，全面完成“三集五大”体系建设阶段性任务
（一）集约_，专业管理，构建运营顺畅的“五大”体系
（二）优化流程，变革组织，深化人财物集约化管理
（三）配套建设，强力保障，健全“三集五大”有效支撑体系
三、集约管理，高效运行，“三集五大”体系建设成效显著
（一）“五大”业务效率显著提高
（二）人财物配置效率大幅提升
（三）经营效益明显改善
四、完成主多分开任务，规范集体企业管理
（一）依法处置，全面完成主多分开工作
（二）加强监管，规范集体企业管理
五、再接再厉，持续改进，全面完成“三集五大”体系建设
（一）突出重点，提升体系运行效率
（二）持续改进，做好体系建设“回头看”
（三）加强培训，提高员工适应新_机制能力
（四）持续提升，改进完善“三集五大”体系
……
“三集五大”体系建设及主多分开、规范集体企业管理工作汇报

今天，各位领导在百忙之中来青视察指导，让公司全体干部员工倍感亲切，是对我们做好各项工作的极大鼓舞和鞭策。在此，我代表全体干部员工，对曹总一行的到来表示热烈的欢迎，对曹总和各位领导长期以来给予青海公司的关心和支持表示衷心的感谢！
下面，我汇报公司“三集五大”体系建设及主多分开、规范集体企业管理工作，请批评指正。
一、科学筹划，精细组织，高效推进“三集五大”体系建设
作为“三集五大”体系建设１年建成的单位，青海公司坚定不移地贯彻国家电网公司党组决策部署，将体系建设作为各项工作的重中之重，以“更加集约、更加扁平、更加专业”为目标，立足于“实”、突出于“质”、致力于“效”，奋发作为，合力攻坚，高效率推进，高标准建设，高质量完成了“三集五大”体系建设。
（一）强化过程_，体系建设快中求好
一是严格程序，规范操作，加强体系建设全过程控制。2011年11月成立了公司体系建设领导小组和工作机构，编制了里程碑计划；2011年12月编制完成１个总体方案和21个子方案，2012年１月13日实施方案获总部批准，1月16日通过公司五届四次职代会审议；３月24日完成体系建设各项动员准备工作；4月15日各层级机构和人员调整、资产业务移交到位，新成立支撑机构挂牌运行；5月10日完成新模式导入工作；6月17日开始中期评估及问题整改，8月10日完成磨合
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验收标准，对18个专业、15个基层单位进行全面的自验收，形成了自验收报告。经逐项检查、逐条评分，各专业、各层级按照评分高低进行了排序。8月下旬,总部组织相关专业部门对18个专业开展了专业评估，对公司体系建设成效给予了充分的肯定，并提出了改进建议36条。公司将总部专业评估的建议和自验收发现的问题作为“回头看”阶段工作输入，制定详细整改工作计划，确保体系建设成果巩固和提高。
（二）健全工作机制，体系建设稳中求进
一是全力支撑，建立“三位一体”的体系建设保障机制。加强职工队伍稳定、安全生产、优质服务“三位一体”保障机制建设，确保体系建设稳中求进。缜密制定了维稳工作预案，各级领导深入基层访谈36次，建立员工定期接待日，疏通职工诉求通道，解决员工反映的问题和困难47项。开展员工思想动态调研，发放员工调查问卷5764份，占员工总数的74.36%，解决共性问题38项、个性问题12项，杜绝了不稳定事件的发生。针对机构、人员调整所带来的安全生产压力，层层签订安全生产责任书，开展专项安全隐患检查，覆盖率90%以上，发现并整治安全隐患54处。体系建设期间，未发生6级及以上人身、设备事故，安全生产稳定运行。在新模式导入阶段，周密制定营销业务交接方案，推出“预约服务、急事急办、应急处置”优质服务新举措，保证了涉及客户的营销业务不受影响。
二是明晰责任，构建高效务实的体系建设工作机制。健全各层级体系建设领导小组，建立领导分片包干负责制，做到“一个专业、一名领导、一套方案、一抓到底”。公司领导开展专题调研82次，召开体系建设专题会、协调会、工作例会54次，协调解决问题123个，使工作在现场落实，问题在现场解决。成立“三集五大”体系建设工作机构，抽调业务骨干组建7个专业组、11个方案实施工作组；建立集中办公、信息报送、工作会商、监督考核等4项制度，编制简报21份，工作日报261份。实行指标量化考核，并纳入绩效考核，按季兑现奖惩。建立跟踪监督机制，采取日检查控制、周总结通报方式，对执行不力的进行公示，对发现的问题，及时下达限期整改通知，做到了任务、操作、进度和监督四到位。
三是广泛宣传，健全体系建设全员参与机制。以宣传发动为切入点，促进体系建设的全员参与。采取中心组学习、班组学习、党团课教育、职代会会前培训、内外部媒体宣传报道等多种途径开展大规模的宣贯活动，发放各类宣传资料3万余份，举办骨干培训班8期，开展“五比一创”（比宣传、比参与、比质量、比进度、比创新、创佳绩）竞赛活动。组织学习讨论230次，培训人员9732人次，宣贯培训覆盖率100%。公司各级领导采取集中授课、座谈交流、现场访谈等形式，宣讲体系建设内容29次，解答职工政策问题52次，使员工思想上同心、认识上同一、行动上同步。广大干部员工在学习体系建设上奋勇争先，在编制体系方案上出谋划策，在工作创新上集思广益，在工作时间上日夜奋战，许多同志带病坚持工作，形成了人心思进、人心思上的干事氛围，诠释了国家电网公司“努力超越、追求卓越”的企业精神。
四是平稳高效，完成资产业务移交和人员调整。周密制定资产划转、业务移交操作方案，审计全程监督，业务无缝对接，仅用20天全面完成跨单位资产和2.4万件业务资料移交。坚持“人随业务走、成建制划转为主、行政调配为辅”的人员调配原则，调整中层干部48名、员工4208名，其中跨地（市）单位调整418名。始终坚持以人为本，保证了人人有岗位，收入待遇不降低，确保了“三集五大”新模式顺利导入。及时调整通信网络、桌面终端等业务，涉及2万个组织机构、2.3万个用户权限、397个业务流程、783万条业务数据、154个系统功能、84个集成接口的各类信息系统按期切换上线。
（三）坚持创新驱动，体系建设好中求精
一是结合实际，创新更加高效集约的业务管理体系。始终坚持贯彻落实国家电网公司总体部署不走样、结合实际推动“三化”（集约化、扁平化、专业化）有创新。针对青海地域广阔，地（市）公司以下业务量小、人力资源紧缺、环境条件艰苦、县公司全部直供直管的实际，对“五大”业务实行了更加集约的集中_。在“大规划”方面，将110千伏及以上电网规划、35千伏及以上项目评审集约至省公司；在“大建设”方面，县公司的工程建设管理业务集中到地（市）公司；在“大运行”方面，取消县调，配网调度业务上划地区调控中心，实现调控合一；在“大检修”方面，地（市）公司所在地配电网运维业务集约到地（市）检修公司；在“大营销”方面，拓展了省级供电服务中心业务范围。
二是压缩层级，创新更加精干扁平的组织构架。按照“尊重差异、内核一致、顶层设计、同步实施”的工作思路，因地制宜、因网制宜，进一步缩短管理链条，信息通信、调度、电网建设等管理层级由原来的3级压缩为2级；物资、审计等管理层级由原来的2级压缩为1级；供电业务量相对较小的果洛公司，不设县供电公司，从3级压缩到2级。省、地（市）、县公司机构由变革前的433个减少到303个，精简率30.02％。其中省公司层面机构由142个减 ……（未完，全文共9823字，当前仅显示2683字，请阅读下面提示信息。收藏《“三集五大”体系建设及主多分开、规范集体企业管理工作汇报》）