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2006年1月9日□ 战略管理需要人人参与
在传统的企业管理过程中，战略完全是由企业的高层人员决定，而大部分员工所要做的只是坚决执行战略所属的具体目标和任务，即所谓的“高层思考，基层行动。”在这种企业管理模式中，员工往往对企业前进的方向漠不关心，因为他们认为这些不是他们所应该思考的事情，何必杞人忧天呢？然而，肯塔基大学的格里高利··戴斯教授却...
2006年1月9日□ 战略和战术：一个都不能少！
创业如果要成功，比较重要的一点就是合伙对人。团队竞争是小企业赖以战胜大企业的主要法宝。起步就要选择最好的伙伴。首先要确定合作伙伴有共同的理想，共同的哲学，以及家庭成员有共同观念等共同之处；其次要确定合作伙伴之间有互补之处，团队成员需包含四方面素质，即要具备高超的领导艺术、专业化的管理水平、强大的拓展...
2006年1月9日□ 中国企业缺少的四种管理精神
管理大师杜拉克说：“当前社会不是一场技术、也不是一场软件、速度的革命，而是一场观念上的革命。”管理是什么？个企业家会有个答案。我曾采访过许多世界级的企业巨头，这些人所运作出来的企业绝大多数在某个领域里都堪称世界老大。如世界上最大的计算机公司掌门人郭士纳、世界上最大的个人电脑厂商康柏掌门人菲弗尔、世界...
2006年1月9日□ 战略管理：想象力的神奇作用
从战略实践者的视角出发，北京大学中国经济研究中心管理学教授马浩认为，管理者们需要的应该是一个“工具箱”：有多种工具待用，以备各种不同战略管理的挑战与情境之需。它们之间有的是矛盾的，有的是互补的，战略家应是一个通才，你不能因为欣赏一个工具而把其他工具丢到一边了。“复杂多变的现实并不会自觉地用优雅的理论...
2006年1月9日□ 先有战略，先有文化？
从人力资源管理的角度观察企业，可以看出企业的战略属于第四个层级：企业的愿景为第一层级，由愿景产生企业的使命，由企业使命再规范企业的文化及理念，根据文化和理念再制定企业的战略。这一递进关系在常规条件下是符合逻辑的。然而在现实社会中却有许多企业的成功路径没有依照此规律，因此以常规的解释方法来看待企业的绩...
2006年1月9日□ 三大障碍影响企业管理提升
针对企业在提升管理的变革中所产生的风险和阻力，联想集团有限公司副总裁马越日前发表演讲，对典型案例进行了分析。他认为，在提升管理的变革中最大的风险是项目目标不清晰，最大的错误是照搬“国际标准”，最大的障碍是员工素质及习惯。马越对于上述问题进行了分析。他说，某些企业变革初期，目标过高，且该具体的设定却不...
2006年1月9日□ 战略与管理绝对是两条腿
如果战略的这只腿迈了出去，另一只管理的腿不跟着迈出，哪怕战略再好，也只能原地踏步，最多是拖着企业蹒跚而行，甚至会被经常绊倒在地。我有几个私营企业的总裁朋友，他们在战略定位和战略决策方面可以称得上业内专家，可是我发现他们有一个共同点，那就是脾气太大，他的员工琢磨不透，我也同样疑惑。后来，我与他们切身接...
2006年1月9日□ 戴明管理十四条原则
二、采用新的观念（）。．要采用能应对竞争的新观念．不要低估改变思想观念的困难性三、停止依靠大规模检查去获得质量（）。靠检查去提高质量，太晚了，无效而且昂贵。质量不是来自检查，而是来自植入源头，改进系统过程。检查、扔弃、降级、返工不是改进系统过程的正确方法，当质量不到位时，检查总比不检查好，而检查也只...
2006年1月9日□ 管理关注：“杞人忧天”的危机文化
有句成语叫做“杞人忧天”，它的主要意义在唤醒人们不要为一些不切实际的事情而忧愁。它与“庸人自扰”的意义大致相同。但是“杞人忧天”难道真是“庸人自扰”吗？笔者认为并不是这样理解，因为目前我们的企业发展的确需要“杞人忧天”的危机意识和危机文化。那么什么是“杞人忧天”？“杞人忧天”选自《列子天瑞》，内容多...
2006年1月9日□ 企业文化是规则以外的规范
李义平认为，如果说哪个企业率先采用了先进的机器设备，可以获得超额利润的话，那么，那些率先进行了与市场经济相适应的，具有战斗力的企业文化建设的企业同样可以获得超额利润。企业文化建设的意义首当其冲的是解决老板不在的时候应当怎么办。我们这里所讲的文化，是一种集体无意识，或者说是下意识的东西，是一种从来不需...
2006年1月9日□ 论企业管理制度的软化
企业管理制度是指企业在生产运作、财务会计、人力资源等各方面进行规范管理的规章准则。企业制度包括产权制度、运行制度和管理制度。其中，管理制度是企业进行基础管理不可替代的工具。制定管理制度的目的，是为了规范员工的行为，使企业内各项活动行之有效地进行，从而提高企业的经济效益，然而，随着社会环境的日新月异以...
2006年1月9日□ 中国企业战略实施存在的问题
××年月，我在深圳的一家制造型企业组织管理诊断。在现场调研活动中，我组织召开了一次以企业战略实施为专题的高层沟通会。在沟通会上，该公司的执行董事告诉我，公司在××年的时候曾经制订了一个《企业发展纲要》，确定了的公司使命、价值观及愿景，并确定了财务及非财务性战略目标。他还告诉我，公司的财务目标是实现利...
2006年1月9日□ 管理点探讨：中国企业文化“怪局”
中国的企业有文化吗？世纪年代，企业文化一词伴随着_先进的管理理念闯入中国市场。在中国，它逐渐被团结、奋发、创新等词代替。有些企业搞了几个员工生日庆祝晚会后，就认为已建成了自己的企业文化，写了一些标语、口号之类的东西之后，就认为企业理念已在员工心中扎下了根。大大小小的企业都捧着企业文化，将其当作发展...
2006年1月9日□ 中国企业致命的战略失误
哈医药本无所谓“现象”，哈医药之所以成为一种“现象”，完全是基于这样一种社会背景和认识论误区：中国第一代民营企业中的“佼佼者”南德、巨人、三株、⒌_、沈阳飞龙、爱多以及秦池、厦新等广告“标王”纷纷衰落，已成昔日黄花，而它们的一个共同特点都是广告大户、宣传造势大户，有的还是“标王”；于是人们自然而...
2006年1月9日□ 企业文化（柔性管理）的作用
当今时代是管理更加人性化的时代，对管理的水平要求就更高，现在的人需求层次越来越高，而且知识工作者在劳动者中所占的比重也越来越大，在美国已经构成劳动力的五分之二。发达国家经济的未来与繁荣归根到底将取决于知识工作者的生产力。知识工作者的特点是要自己管理自己，要有自主权；不断创新是工作任务与责任的一部分；...
2006年1月9日□ 高速成长企业，如何战略转型？
公司是一家专业生产广泛用于钢铁、矿山、水泥、机加工等生产企业的双变质铬合金铸铁磨球（段），各类球磨机用衬板为主的中小型企业，公司坐落在中国的钢铁之城的唐山迁安市，在这里，聚集了象首都钢铁公司等全国知名的钢铁企业。独特的地理位置，为公司的不断成长壮大提供了坚实的保障——稳定的需求市场。因此，公司自成立...
2006年1月9日□ 动态环境下的企业战略管理
战略对企业的生存和发展具有重要意义，那么动态环境下的战略管理的问题也就相应成为非常关键的问题，尤其在企业经营环境变得更加动态化和复杂化的情况下。因为企业制定和实施战略的目的就是要达到企业内部条件与外部环境的一致性。战略管理本身就是对动态环境下各种环境变化时应采取对策的管理和通过变化进行动态的战略管理...
2006年1月9日□ 战略竞争年代企业领导者要有创新战略设计意识
值得注意的是，近几年来，国外企业理论研究提出了“公司再造”理论，有的提出了公司“变革工程”或“再造工程”、“再生工程”的说法。如何再造？如何再生？这就离不开搞好企业战略研究与战略设计。有人说，今天的企业进入了战略竞争的年代，这也是在强调企业战略的重要性。“决策力”研究在企业发展战略研究中，提出了一个...
2006年1月9日□ 企业管理创新通过四个途径将到达管理成功彼岸
一是借用外部著名咨询公司策划培训。当今国际上著名的咨询公司麦肯锡、毕马威等都开展管理咨询培训服务。咨询策划培训的实质是委托具有专业知识和管理技术专家帮助企业重新设置管理机构、制定管理制度、推行新的管理方法、教育培训员工等管理举措，使企业组织运行机制扁平化，工作效率提高，科学化、专业化管理水平得到提高...
2006年1月9日□ 如何保证公司战略的有效执行？
如何将公司的战略蓝图变为现实是检验一家公司成熟与否的试金石。打个比方，一家优秀的企业就好比是一架制作精良的机器，一旦接受了指令输入就能够准确无误得运行，并且产生结果，可能这个结果不是你想要的，但这不是机器的错误，而是你指令输入的问题。这个指令就是战略，而战略的执行效果就取决于这部企业机器是否设计精密...
2006年1月9日□ 面向战略全绩效管理
持续增长、稳定发展，是企业成长过程中的两个核心问题。壳牌石油、杜邦化工、通用电气这些巨头历经数十上百年的历史，动辄数百上千亿美元的经营规模，但在新经济时代仍然表现出强劲的增长势头，而有些新兴企业，却步履维艰，忽略外部市场机会与先进优势的差异。是什么因素保障了这些百年老店的持续增长？传统企业在短缺时代...
2006年1月9日□ 针对内部程序改进的企业管理变革实战七大方略
目前在很多企业内部出现的预防、统计技术和持续改进等等程序，都是为了这个任务而做的。有些企业引进国内外著名咨询机构的先进管理模式，也是这种思想的变形。在总结这种企业管理变革理念，笔者就如何有效地实现企业管理及时地变革，总结了企业管理变革的实战步骤，当然这些内容也是所有伟大咨询公司咨询背后的强烈逻辑。摸...
2006年1月9日□ 企业文化如水“论”
企业文化，说真的，这真是一个令人讨厌却又不得不去面对的名词。正如某些高级经理人所说的我自己负责这项工作，但我一听到文化这个词，就会不自觉地想睡觉。这可能反映了大部分的人的心声，甚至有些负责企业文化的主管也搞不清文化到底有什么用。这正如苏珊所作的比喻一样，它就像一条在水里游的鱼，当它在水里游的时候，你...
2006年1月9日□ 企业战略实施过程中经常出现的问题
⒈由于没有严格的绩效考评制度和监督机制，虽有量化而且是可操作、可实现的年度计划指标，也有先进的内部员工管理信息化系统，但每每计划出台还是流于形式、纸面和口头，工作的主动性差，责任心不强，遇事相互推诿，大量工作不能按计划落实和完成。许多工作被搁浅或被延误，也不对当事人给予一定的制裁和惩罚，所以屡犯不止...
2006年1月9日□ 内部创业：为员工，更为战略
所谓内部创业，通常由具有创业企图与理想的员工发起，在组织支持与默许下，由员工与企业共同承担创业风险，并分享创业的成果。年底松下启动的“”松下创业基金，简称就是这类内部创业的代表之一。首先，松下电器公司一开始就拿出亿日元资金设立松下创业基金，明确表示用于支援松下员工的创业，而不仅仅限于员工从事与现有...
2006年1月9日□ 反思“三种基本战略”
迈克儿·波特在《竞争战略》一书中，把总成本领先、标新立异、目标集聚视为“三种提供成功机会的基本战略”。总成本领先、标新立异和目标集聚等三种基本战略非常正确、非常重要，对我国广大企业也起了非常大的指导作用。尽管如此，我仍然认为三种基本战略的提法有待商榷，主要问题是：一、提出三种基本战略是否有点绝对难道...
2006年1月9日□ 战略结构的思维：眼光决定安危执行决定成败
韩非子在这方面提出了三个思想：第一，考绩就是“循名责实”“科群臣之能”，是对官员任事能力的考查；第二，考核与赏罚务必及时，执行要严肃，要使赏罚具有神圣性；第三，考绩要体现价值观，是非观，不能为了考绩而考绩；第四，考绩任用干部是最高管理者的重要职能，不能由别人代替。流程没有顺畅自如的流程，所有的结构功...
2006年1月9日□ 管理前智：战略并购陷阱只有错买的没有错卖的
快速做大的最主要的方法之一就是通过并购迅速扩大规模。海尔收购“休克鱼”是经典的案例。东盛药业快速收购管理落后的国有企业是最近的例子。而先后收购施耐德、汤姆逊的彩电部门和阿尔卡特的手机部门，则是中国企业向世界级企业进军过程中，通过跨国并购，迅速扩大规模的典范，开创了海外大规模并购的先河。刚刚宣布的联想...
2006年1月9日□ 有一种战略选择让人不寒而栗
回顾国有大型企业的改革发展历程，可谓“无奈之举，创造先河”。他们曾经历林林总总的困难与障碍，又将面对奇奇怪怪的变数，企业的未来，关键点可能在于由“无奈”变为“有序”，即企业能驾驭自身的发展节奏，而不是沦落为“发展”的奴役。作为企业，“_王国”可能是永远遥不可及的梦想！但是驾驭自身的发展节奏，其实际...
2006年1月9日□ 从行为科学角度看企业文化制度管
在企业管理中，对于企业制度与企业文化的关系，主要有两种不同认识，一种是把企业制度与文化分立开来，强调企业文化与制度的不同作用，一种是把企业制度归入企业文化，强调企业制度在企业文化中扮演的重要角色，但有一点似乎已形成了共识，那就是这两者对于一个企业来说都是非常重要的。一、文化、制度与员工行为一个企业家...

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