公司经营、营销、劳务管理工作专题讲话

目录/提纲：……
一、项目督查工作基本情况
二、项目督查工作本身的主要问题
三、督查工作今后的任务
一、2012年经营基本情况
二、目前经营工作中存在的主要问题:
三、2013年计划与措施
一、信息及合同签订情况
二、目前跟踪的重点项目情况
三、目前营销工作中存在的主要问题
四、下步营销思路及应对措施
三、用工单位的劳务管理
四、存在的问题:
……
公司经营、营销、劳务管理工作专题讲话

各位领导、同志们:

今天工作会上我主要从我分管系统工作进行分析和总结.总结好的经验,重在找出不足之处,提出补救措施,为2013年公司确定"提升管理年"奠定基础.下面我就分管的督导、经营、营销及劳务管理分别进行总结,每个系统的工作分三个方面:一、对12年的工作简要总结;二、找出存在的问题进行剖析;三2013年的工作思路及相应措施.

项目督查工作 2012年初公司发布建安建字[2012]16号文"关于加强公司督导检查工作的通知",并成立了项目巡视督导检查工作小组.上半年公司专项督查组对邯钢、许昌、沈阳、华菱、涟钢、常德、沙钢、连云港项目部以及武汉综合项目部、安装分公司、商砼分公司青山搅拌站、张家港搅拌站等实体单位进行了督查.下半年公司专项督查组对姑嫂树项目部进行了督查,同时对安装分公司、武汉综合项目部、邯钢项目部、涟钢项目部4个单位进行了复查.对在督查中发现的主要问题,公司相关部门提出了具体整改意见,下发了督查报告.

项目督查工作一方面,是对项目部执行公司有关各项管理制度的检查、落实、促进;另一方面,也是加强公司机关部室与项目部之间的沟通,努力提升机关部门为项目服务的意识和水平.督查的目的是为了进一步加强内部控制,规范经营行为,强化责任管理,加强执行力,提高风险防范能力和管理水平,及时发现施工生产和经营管理中的问题和不足,提出改进方案,确保推进公司持续稳定健康发展.

一、项目督查工作基本情况

建安公司以"建安办通(2012)11号"文件发布了"关于落实项目督查主要问题整改措施的通知",列出了8个方面共计81个主要问题并提出了整改措施.要求公司各单位对照汇总问题进行自查并整改,各单位上报督查及自查整改报告共计32份.因此,项目督查工作覆盖至全公司.

(一)、下面列举督查工作中发现的部分主要
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部、湖南华菱项目部、霞浦项目部(由一冶督导组进行了督查),这些单位均根据各自实际情况分析了自身存在的问题,针对问题有详细的整改措施,并将问题整改落实到具体的责任人.复查中,整改落实较好的单位有:武汉综合项目部,经营管理工作有较大的提高与进步.

复查工作中整改较好的方面有:合同台账的记录信息按规定进行了补充完善.会计基础核算方面整改较好,需要补充完善的资料均进行了整改.项目支付分包工程款都能按资金支付流程进行,相关部门都进行了审批.薪酬及综合管理方面整改情况比较好. 复查工作中仍然存在较多问题的方面:项目基础制度未建立、不健全,实用性和操作性不强.项目部各部门之间以及与公司部门之间缺乏沟通,仍然出现信息不对称、数据不一致现象.没有及时编制项目计划成本,未对项目的人、材、机、间接费用等进行详细分解,成本分析无法进行实际与计划的对比.项目策划工作未在项目上得到具体落实,实际管理工作中未按照策划书进行.项目测算工作分析不全面,成本测算仅停留在间接费用及项目部管理成本的分析上,分包成本数据不完整.资金的收支无计划及预算,支付分包工程款存在超合同约定比例付款的现象.甲供料由项目部统一采购转账给分包方,税务检查将视同销售,存在税务风险.项目部应采取劳务分包,集中供应材料不计入分包单位的工程结算值,计入项目部的材料费.现场材料管理较差,钢筋加工无钢筋分析配筋图合理配料,且加工无人管理,随意下料,造成钢筋短头量大,余料不能充分利用,损耗过大.

通过项目督查工作,各项目部及实体都有不同程度的促进与提高.但,总体来说还缺乏项目管理的主动性和计划性.项目成本的控制手段不多,不重视项目成本分析或根本就没有分析. 部分项目部点评 ①邯钢项目部:没有工程总体策划书.资金未按公司相关文件精神实行集中管理,现金核算不符合公司资金管理规定,未按要求及时上交资金.分包合同签订不及时,分包进度审批单没有或不规范,分包工程款的支付比例过高.内外结算工作不及时,没有材料的预算量与实际采购量的对比分析、预算价与采购价的对比分析,许多变更签证涉及金额较大且无人签字盖章确认.

关于工程分包,公司在大力全面推行建筑工程主体工序分包、劳务分包,其目的主要是精细化管理的要求,一定要打破单纯收点的以包代管的粗放型的管理模式.项目部必须从管理方式以及管理观念上加以改进.

总体来说,邯钢项目部管理仍然较粗放,对于工程分包基本还是收点的管理模式.邯钢项目部要从观念和实际行动上贴近公司的各项管理制度,贴近市场,努力实现精细化的管理方式,开拓属地市场,为公司的总体发展做出有益的贡献. ②涟钢项目部:涟钢项目部无项目成本分析会议制度及记录,无详细成本分析资料记录.新3号高炉在建工程施工图预算之工程量实现了全面自行完成计算工作,但在工程造价以及预算对比工作中仍然是缺乏的,最后可能还是无用功;其次,后续项目经营工作中要充分发挥施工图预算的基础功能和作用(比如,内、外工程进度审批,内、外工程结算,项目成本分析,项目二次经营等项目诸多经营管理工作的良序开展);如不发挥施工图预算的基础功能和作用,则对项目经营管理工作仍然是以包代管粗放项目管理,这是要坚决予以遏制的.要求项目部完善和规范分包进度的审批程序和制度,杜绝分包资金超付现象.努力降低项目成本,提高工程利润率.加强工程质量、安全、进度控制等管理工作,坚决杜绝以包代管的粗放型管理行为.

涟钢项目部总体管理粗放,观念陈旧;项目部内部各部门之间缺乏沟通与配合;对项目"二次经营"管理活动毫无知晓和完全被动.要求项目部彻底转变观念,适应一冶集团公司有效转型及二次创业的新形势,适应一冶集团精细化管理要求,适应建安公司各项管理要求. ③沈阳项目部:总体项目管理还不完善,项目部各部门之间缺乏沟通和协作.项目部对公司有关部门提出的问题认真分析和落实,并按要求拿出具体措施及时进行整改.严格公司及项目管理要求的成本核算制度及对分包商的资金支付制度.按公司要求做好自采物资材料量、价分析,做好项目成本详细分析说明及有关资料的归类整理.严格控制项目后期成本及分包资金支付,完善各项费用对分包商的分摊手续,(大量的工程分摊费用没有分包确认存在较大财务风险)做好分包结算策划工作. ④姑嫂树项目部:经营管理工作总体上规范有序,在对外经营上严谨慎密,基础资料比较齐全.项目部在工程开工前即做了总体策划书并正在逐一有条不紊的开展工作,合同测算工作已经完成,且有完整的资料可供查阅.资金纳入公司资金的集中管理,分包工程款付款比例控制在合同约定的70%的范围之内.项目部提前编制了工程的预算资料.项目经理部各职能部门间能有效的沟通,按照会计核算的要求进行归集、核算项目合同成本,能真实、全面的反映项目实际成本支出.但也存在一些不足.比如,业主审批进度资料完整,但没有分包进度审批单.项目部虽然做了成本分析,但是未将分析形成文字记录,也未形成会议纪要.砼浇灌令比实际浇注量少1521m3,说明砼计划不及时、漏报,物资口存在口头上与砼站约定砼浇注计划,无文字依据,影响混凝土浇注时间安排,并且存在质量隐患.希望项目部在今后的经营管理上应在分包及项目成本管理上更进一步,为建安公司在树立市政工程品牌的同时,积累更多的经营管理经验和数据.

二、项目督查工作本身的主要问题

1、督查工作方法比较单一. 2、督查人员综合素质不高. 3、机关部门之间缺乏横向沟通. 4、整改情况未及时反馈. 5、督查工作计划、程序不规范. 6、督查报告水平不高.

三、督查工作今后的任务

1、贯彻落实一冶集团公司项目巡视督查工作以及建安建字[2012]16号文"关于加强公司督导检查工作的通知"精神. 2、明确督查目的和方向. ①促进项目经营管理工作,提高项目盈利水平. ②深入现场,客观、准确、公正地反映各项目经营管理全貌. ③善于发现、推广项目经营管理中的亮点,找出解决项目经营管理中的问题. ④要分析各项目盈利能力,为提高公司项目盈利水平提出方案. ⑤协调、指导、服务项目,解决项目遇到的困难,带回项目的建议. ⑥严格遵守公司廉洁自律的规定. ⑦加强学习,不断提高工作水平和责任感. 3、机关各部门要求设立专职督查员,要求其有一定的专业综合素质,能够熟练掌握公司相关管理制度. 4、督查报告用词准确,文笔通畅,所有问题要有针对性,整改措施要具体. 5、加强项目督查策划工作.加强督导检查工作的计划性,规范督查工作程序,建立标准化的检查表格及内容,统一督查报告格式. 6、严肃督查工作作风及督查纪律. 7、逐步建立科学的督查方法.个别访谈、调查问卷、 ……（未完，全文共19727字，当前仅显示3548字，请阅读下面提示信息。收藏《公司经营、营销、劳务管理工作专题讲话》）