论文：けた戦略展開～四国今治タオル集積内企業の事例研究2

论文：けた戦略展開～四国今治タオル集積内企業の事例研究2


ある。自社ブランド製品を製造するタオルメーカー企業の場合、自社の判断のみで自社商
品の付加価値をより高めるために今治タオルブランドマークを付けることができる。しか
し今治での生産形態の主流はOEM生産である。OEM生産の場合、マークを付けるにも製品
ひとつにつき 20 円のコストがかかることもあり、自社に発注した企業の要望がなければ今
治タオルブランドをつけることはない。そのため今治タオルブランドを導入するタオルメ
ーカー企業が増えにくいと考えられる。村上（2009）によると今治では、「自社企画商品の
売り上げは平均すれば 1/3 未満と推定される。産地全売上額に占める実需直結型企業の自社
企画商品売上額は産地全売上額の約 20％という。したがって残りの 80％は実需直結型企業
のOEM生産関連の売上額、問屋などからのOEM生産のみを行っている企業（50 社）の売
上額、他のタオル企業や卸業者からの受注生産を行っている企業（30 社）の売上額等の合
計という事になる
34
。」というのが現状である。

4-6-2-1. 今治タオルブランドの導入と各企業の反応
集積再生の手段としての今治タオルブランド設立の流れを見てきたが、ここでは先に取
り上げた集積内の 3 社が現状の今治タオルブランドに対してどのような対応をとっている
かを見ていく。事例企業 3 社のうち今治タオルブランドを導入しているのは池内タオル、
七福タオルの 2 社である。
今治タオルブランドに一番好印象を持っているのは七福タオルである。七福タオルは自
社ブランド製品を売り出す際に初めて今治という言葉を使ったが、この今治という名前を
出したことによって取引がスムーズに行えたという。この経験から河北氏は今治というタ
オル産地に一定の知名度があると認識しており、今治におけるタオルブランド化が成功す
ると確信していたと語る。

河北氏：「このタオルは今治で作られてます」っていう下げ札が、大きな意味を持ってくる
んですよ。小さく社名と電話番号入れて。それを見て例えば東急ハンズで見たんだけども
うちもちょっとださせてくれませんかっていうことでロフトから電話がかかってきたり、
天満屋さんから電話がかかってきたり、他の百貨店さんから電話がかかってきたり。それ
を付けてから 20 何年間経ちますけども、私 1 回も接客営業したことないんです。向こうか
ら電話がかかってくるっていうことは、ビジネス上もう半分は成立してるのよ。実際問題
うちが小さな下げ札で今治という言葉を使わしてもらって販売をしていって今があるか
ら。まあ実績もあるからこれは成功するだろうなって言うのは疑いもしなかったね
35
。

ただ、河北氏も無条件でこの今治タオルブランドを迎え入れているわけではない。その
根底には各企業が考え方や物作り的な部分で企業ごとのカラーを出し特化していくことが

34
村上（2009）
35
2010 年 10 月 22 日 七福タオル株式会社代表取締役 河北泰三氏へのインタビューより
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「産業集積における企業の生き残りをか
けた戦略展開」

重要であるという思いがある。そして製品そのものに魅力があるメーカーが集積に増え、
最終的には今治という産地そのものの魅力が上がることが理想的であるとしている。そし
て今治タオルブランドを付けていることに甘え特化を怠れば集積内で淘汰されるともして
いる。

河北氏：はき違えをしがちなんだけ
……（新文秘网https://www.wm114.cn省略2565字，正式会员可完整阅读）……　
、
じゃあその後ファクトリーブランドを育てていこうと。ですからまず産地ブランドに取り
組んでいる
40


ただ、何も自社ブランドだけが生き残る道ではなく、海外の企業に負けない競争力を持
つことで企業を維持するのも一つの手段であるとしている。そしてそういう企業が集まる
ことが衰退していく集積を維持していくことに繋がるのではないかとしている。

木村氏：安っぽいタオルなんだけど、どこにも負けん企業。その中のクオリティやコスト、
コスト競争力とデリバリーと取引間、そういった所で絶対に負けない。自社ブランドだけ
が生きる道じゃ無いと。中途半端はだめだけどね。でもデリバリーだけは絶対に負けない
とかね。プラスでクオリティーも負けんとか、そういうので勝ってきている会社が必要な
んだよ
41
。

4-6-3.七福タオルの現状
現在の七福タオルは直販率が 85％と約 9 割を占める。その内訳としては小売業者や企業
への直接販売が 75％、消費者への直接販売が 10％、問屋へ卸しているのが残りの 15％と
なっている。この小売業者や企業への直接販売の中で 45%は小売業者、残りの 30%が販促
品である。この比率は意図的につくられたわけではない。自社ブランド製品を通して七福
タオルを知った企業から OEM 生産の仕事を頼まれて引き受けていった結果である。

河北氏：今はあの比率的に結果的にOEM生産というのは、結果論だから。ファクトリーブ
ランドの場合は、展示会とかに出ていって、アピールをするし、まあ結果的に出ていって
いるから結果的にOEM生産みたいな仕事も入ってくるのかもしれないけれど、もっといっ
たら自分で作ったものを自分で売る、みたいな。自分で企画したものをまあ七福タオルの
名前の入ったものを売る、みたいな形がやっぱり、あれですよね、一番ですよね。OEM生
産もつまらんことでもないし、仕事だからそれはやるんですよ。やるんだけれども、OEM
生産しかしません、というのはない。自社ブランドを売ってるからこそ、OEM生産みたい
なところが自然と入ってくる。断る理由がないでしょ
42
。

また、七福の取引先の中には物販能力はあっても企画能力はなく、七福タオルが企画・
デザインしたものを販売する企業がある。その取引先に対しては七福タオルが企画を持ち

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2010 年 10 月 20 日 四国タオル工業組合事務局長 木村忠司氏インタビューより
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2010 年 10 月 20 日 四国タオル工業組合事務局長 木村忠司氏インタビューより
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2010 年 10 月 22 日 七福タオル株式会社代表取締役河北泰三氏へのインタビューより
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「産業集積における企業の生き残りをか
けた戦略展開」

かけ、自社ブランド商品のデザインを焼き直した商品の提案をするという形をとっている。
これは自社ブランド商品がそのまま取引先で販売されてると言っても過言ではない。だが、
取引先の注文を受け、指定通りに納入するという意味では OEM 生産であることは確かであ
り自社ブランドと OEM 生産を区切る事は難しくなっている。

河北氏：自社製品のようでもあり、いわゆるOEM生産、まあ注文もらってその数だけ納品
するっていったらOEM生産かもしれないけども、物づくりの原点からはめていくと、そう
なのよ。で、これがまあ本当のOEM生産って言ったら向こうから全部企画出て、色から柄
から全部指定があって、素材から指定があってそれをそのとおり作るっていうのが下請け
というかまああれなんだけども。OEMのやり方自体も少しメーカー主体に変わってきてる
っていうのもある
43
。

しかしながら、多くの OEM 生産を主流としている企業はまだこういった形の OEM 生産
はできていないのが現状である。また、四国タオル工業組合の木村氏は七福タオルのこの
あり方を「協働ブランド」と言及していた。

図 9. 七福タオルの売上高

出所：板倉（2008）より

4-6-4. 菅英紋織の現状
現在の菅英紋織の売上は危機時の約 5000 万円から約 2 億 5000 万円にまで成長を果たし
ている。しかし、それは経営の方針を変えて売上を伸ばしたわけではなく、経営危機を乗

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2010 年 10 月 22 日 七福タオル株式会社代表取締役河北泰三氏へのインタビューより
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り越えた時と同様に、取引問屋の数を増やした結果だと菅氏は語る。

菅氏：タオル屋が 500 社あったときに、500 ぐらい名入れタオル、絶対やっとんです。PR
タオル。いろんなところで作ってますんで、要は競争なんです。だから 1 件増やす・取り
に行く、1 件増やす・取りに行くということにすれば、問屋さんが日本全国に 100 件あれば、
100 別注のタオルがありまして。そいで増やしていったと44。

菅氏は自身の企業が工業製品を作る家内企業だと自負しており、今後も経営方針を大き
く変えることはないとしている。

菅氏：所詮家内工業なんですよ。いろんなやり方があって、それが、うちは要は作るメー
カーであって。製造のほうに力を入れて、このタオル 1 枚作るのにいくらのコストがかか
って、いくらで物を売っていく、そのことを追求することによって勝負をしていこうと
45
。

4-6-5. 池内タオルの現状
池内タオルでは倒産当時700万円しかなかった自社ブランドでの再生計画を立案したが、
現在では約 4 億円にまで売上を伸ばしている。そして、その根底には IKT の持つコンセプ
トが今の消費者にマッチしていることと、エンドユーザーのクレームに対する誠心誠意の
対応により消費者と深い関係が築けていることがあると池内氏は語った。

池内氏：それでいって受け入れてくれている、マッチしている、消費者と求めているもの
とマッチしているから、ステイクホルダー関係の維持っていうのも出来たのかな、という
ことですかね
46
。

池内氏：池内タオルの一番の強みはエンドユーザーさんと全部社長が直接コミュニケー
ション取ってることっていいますけど、エンドユーザーが会社に連絡してくる時って、ク
レームしかないんだ。大体池内タオルの熱烈なファンは大体クレームで知り合った人たち
だけど。クレームのお客さんにはすごい誠心誠意ですよ。パーフェクトですよ
47
。

また、池内タオルでは現在タオル以外の織物製品の開発にも積極的に関心を示している。
具体的な取り組みとして、コンサルティング組織を介入させ子供服業界進出のためのコネ
クションを構築するなどしている。

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2010 年 11 月 10 日 菅英紋織株式会社代表取締役 管紀美彦氏へのインタビューより
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2010 年 11 月 10 日 菅英紋織株式会社代表取締役 管紀美彦氏へのインタビューより
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2010 年 8 月 5 日 池内タオル株式会社代表取締役 池内計司氏インタビューより
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2010 年 8 月 5 日 池内タオル株式会社代表取締役 池内計司氏インタビューより
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「産業集積における企業の生き残りをか
けた戦略展開」


池内氏：織り物っていう面ではなんでも織れるんです。ノウハウさえあれば。だからうち
は、トータルオーガニックテキスタイルメーカーになりますとVCに向かっては提案してい
る、それはまあ基本的には織物全部やるよとオーガニックに関しては。後は資金しだいで
テキスタイル以外もするかもしれない。誰もが欲しがってるのはうちの「最大限の安全と
最小限の環境負荷」のライフスタイルなんだからね
48
。

図 10. 池内タオルの売上高

出所：日経ビジネス 2010 年 5 月 3 日号より筆者作成

まとめ
さて、ここまで今治タオル産業と事例企業 3 社との関わりや歴史、行動を見てきたが、
それらの関係性を図としてまとめると以下のようになる。





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2010 年 8 月 5 日 池内タオル株式会社代表取締役 池内計司氏インタビューより
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図 11. 池内タオル事例
集
積
してと
の
代区分時
９１
３年５
９１
９年５
９１
６年６
９１
９年６
９１
０年７
９１
１年７
９１
２年７
９１
５年８
９１
６年８
９１
７年８
９１
８年８
９１
９年８
９１
０年９
９１
１年９
９１
２年９
９１
３年９
９１
４年９
９１
５年９
９１
６年９
９１
７年９
９１
８年９
９１
９年９
０２
０年０
０２
１年０
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２年０
０２
３年０
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４年０
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５年０
０２
６年０
０２
７年０
０２
８年０
０２
９年０
後戦
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定安
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「産業集積における企業の生き残りをか
けた戦略展開」


図 12. 七福タオル事例
積と集
し
て
の
代区分時
９１
９５
年
９１
０７
年
９１
１７
年
安
定
成
長
期
９１
５８
年
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６８
年
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７８
年
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年
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年
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年
０２
０
年
０２
１０
年
０２
２０
年
０２
３０
年
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４０
年
０２
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年
０２
６０
年
０２
７０
年
後戦
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