下属公司的经营_体系探讨

下属公司的经营_体系探讨

由于公司规模变大，人员变多，导致领导无法实现对于下属企业经营的有效直接控制，因此必须通过有效的_体系，其一，实现对于下属企业的有效控制和风险防范，其二，保证效率和必要的市场反应速度，实现下属公司业绩的持续增长。

下属公司经营_体系的制度体系组成：
 权责划分体系
 下属公司战略、经营计划和经营指标、预算管理体系
 负责人的经营责任书等
 财务人员的委派制度
 机关职能部门的经营审计制度
 经营分析会制度

表面上经营_体系只是针对下属公司负责人，规定他的责权，实际也是为了规定机关职能部门的权限，从而保证机关职能部门和下属负责人在权限上各有侧重，保证机关职能部门负责人的积极性，而不是集团领导直接面对下属公司负责人，在机关职能部门
……（新文秘网https://www.wm114.cn省略626字，正式会员可完整阅读）……　

 产品与服务事项：产品和服务标准体系的编订和执行
 安全事项：安全基本规章制度编制和执行，有关安全事故的认定和处理等
 管理事项：基本管理制度编制、审定和执行，具体管理细则的编制、审定和执行，合同管理和印章管理，公司品牌规范性管理，对外公共关系管理包括媒体接触和新闻发布等；

通常在集团化、战略_型的企业，在权责划分和执行上有以下特征:
 上级对下级宏观管理为主，上级主要通过指标考核、生产结果统计考核、制度体系执行结果考核等间接考核方式进行管理，很少对下属企业采用直接管理方式进行干预；
 在经营上视下属企业为完整经营实体，上级有引导、监控和考核的权利，具体企业经营行为均由下属企业负责人在制度框架内完成；
 上下级之间的博弈是主要通过机关职能部门和下属企业负责人之间完成，领导进行最后的仲裁判断，在机关职能部门没有给予意见之前，领导一般不直接做出判断；

通过建立权责划分制度，下属企业负责人通常会比较明确什么事项需要上报，什么事项自己决定就可以，通常为了简化管理要求，所有的下属企业会统一权责划分标准，但是个别企业也是可以有所变化（比如仅仅财务投资参股企业等），作为战略_型企业，除了公司法明确规定需要上级单位或者股东审批的事项，通常战略事项、经营和预算事项等、基本制度编制、高管的任命等事项都是上级单位必须审批的；

下属公司的战略、经营计划和经营指标、预算管理体系
战略是制定经营计划和预算的基础，下属公司的战略应该侧重于企业发展定位和思路、阶段性发展目标和战略举措等方面的研究和编制。只有通过合理明确的战略，并且每年进行滚动修订，才能相应确定年度的经营计划和指标，这样不会让每年经营目标的谈判变成没有依据的拉锯战，保证年度预算有所其逻辑和事实基础。不然，没有战略和经营计划的支撑，年度预算仅仅是下属企业发展的控制工具而不是引导工具。

下属公司的战略通常是在战略规划部门的统一指导和协助下进行，每年通常在第三季度进行，战略会涉及积极发展、调整等策略，因此在经营计划和预算中进行相应调整；战略会提出每年的发展指标，重点在看企业未来发展的成长性曲线；

经营计划和经营指标的编制工作主要考察下属企业负责人对于新一年企业发展的具体做法，上级单位也可以通过这部分内容来考察负责人所提出的经营指标增减的背后逻辑，经营计划的编制围绕企业损益表中收入和成本结构而进行，经营计划（见附件二）主要包括增收和节支两大部分，需要说明具体经营举措及其目标，和该具体举措发生的时间。所有的说明需要量化表示，其中增收部分需要将总体业务收入进行拆分，重点关注未来收入增长的来源（主要业务增长点及其百分比）和相应的具体举措，将重点从对数字的审核转为结合战略对于结果数字和行为之间逻辑性的审核，从中可以审核其经营计划是否符合战略，负责人的经营能力和预判能力等；对于节支部分，通常重点关注主要成本的相关举措和数字变化，主要成本比如人工成本等需要重点说明，因此需要额外提交人员编制计划和工资总额计划等，比如企业折旧部分，需要重点提交设备采购计划等；判断经营计划和经营指标的合理性总体以战略和外部市场变化为依据， ……（未完，全文共2766字，当前仅显示1758字，请阅读下面提示信息。收藏《下属公司的经营_体系探讨》）