市国资委优化干部队伍选人用人专项工作经验交流材料

目录/提纲：……
一、国资国企场景下推进干部能上能下的现实考量
（一）开展工作的现实背景
（二）本单位推进工作总体思路
（三）工作覆盖范围与实践基础
二、主要实践做法与可复制经验
（一）细化分层分类情形清单，破解“不好对号入座”识别难题
（二）构建闭环甄别研判工作流程，破解“凭印象定性”研判堵点
（三）做实调整之后教育管理跟踪，破解“一调了之、下而不管”短板
（四）厘清容错纠错与组织调整的边界，破解“该下不敢下、容错泛化”两难困境
（五）做实配套思想引导与内部舆论疏导，破解人情干扰、思想顾虑堵点
三、实践推进过程中暴露出来的突出难点问题
（一）情形清单实操层面仍然存在弹性空间
（二）国企经营绩效受多重外部变量干扰加大研判难度
（三）调整后干部重新启用存在现实环境壁垒
（四）人情圈子带来的干预风险客观存在
四、下一步深化完善的实践举措
（一）动态迭代细化情形与负面参照清单
（二）进一步统一研判佐证材料标准
（三）健全调整后干部履职评估的操作细则
（四）压实各监管国企_委主体责任
（五）强化纪律约束，防范研判过程人为干预
五、经验启示
……
疏通干部能上能下执行堵点 树立实干担当用人导向
——**市国资委优化干部队伍选人用人专项工作经验交流材料

推进领导干部能上能下，是健全干部选拔任用机制、激发队伍干事活力的重要制度安排，核心要义在于破除“只有违纪才会调整、不到换届不下岗”的固有惯性，推动形成能者上、优者奖、庸者下、劣者汰的用人格局。国资国企系统兼具机关行政管理与国有资本经营管理双重属性，干部队伍既包含委机关内设处室公职人员，也覆盖市属监管国企领导班子、中层经营管理人员，不同岗位权责边界、考核逻辑、履职场景差异明显，制度落地过程中会遇到区别于普通_政机关的特殊矛盾。从过往实践情况看，干部能上能下制度文本相对原则，一旦落到具体个案，经常会出现情形不好对标、研判缺少统一标尺、调整之后无人接续管理、容错纠错与组织调整边界模糊等现实难题，“下得难”成为制约制度效能释放的突出梗阻。
为把制度要求转化为可落地的实操举措，**市国资委立足国资监管履职实际，不简单照搬通用政策条文，坚持严管厚爱结合、激励约束并重，重点围绕情形清单细化完善、闭环甄别研判流程构建、调整后教育跟踪管理、厘清容错与组织调整边界四个关键环节开展实践探索，着力破解执行层面各类堵点，逐步形成一套适配国资系统特点的操作路径。本材料聚焦组织调整范畴内的干部“能下”工作，主要研究不适宜担任现职情形的识别处置，不把违纪违法给予政务、_纪处分作为论述重点，相关实践做法可供全市各单位参考借鉴。
一、国资国企场景下推进干部能上能下的现实考量

……（新文秘网http://www.wm114.cn省略1035字，正式会员可完整阅读）……　
向后覆盖调整之后的跟踪评估、依规重新使用，改变只关注“作出调整决定”这一个节点的片面认知。整套实践重在形成可复制、可推演的操作范式，为全市其他单位提供实践样本。
（三）工作覆盖范围与实践基础
本次实践覆盖对象分为两大板块，第一板块为市国资委机关内设处室领导及中层干部；第二板块为市属监管国企领导班子成员、国企中层经营管理人员。工作范畴聚焦不适宜担任现职的组织调整，_纪政务处分、刑事追责等惩戒类处置不在本实践重点研究范畴。
开展系列实操探索之前，委_委统筹组织人事科、纪检监察机构、国企监管业务科室，对近**年干部考核、巡察审计反馈、信访核查、干部调整案例开展复盘梳理，梳理过往实践当中暴露的研判短板、流程漏洞，作为制度细化的现实基础。同时组织专题研讨，听取机关干部、国企_委组织人事工作人员的意见建议，充分预估现实执行当中可能遇到的争议点，尽可能在规则设计阶段减少后续实施风险。需要客观说明，各类清单、流程更多是提供参照标尺，干部履职评价不可能实现百分之百完全量化，实践当中依旧需要结合个案综合权衡，规则的作用是压缩主观随意裁量的空间，而不是完全消除综合研判。
二、主要实践做法与可复制经验
（一）细化分层分类情形清单，破解“不好对号入座”识别难题
一是区分机关干部、国企经营管理人员两套情形参照清单。针对委机关处室干部，围绕_出现偏差、担当履职不足、作风效能弱化、群众和服务对象反映集中、年度综合考核反映出履职短板等方向，把原则性描述转化为具体的履职表现。例如把_偏差细化为推进监管工作重材料汇报轻实地核查、落实监管任务追求表面成效忽视潜在风险等具体表现；针对国企经营管理人员，在通用情形之外，增加经营决策草率、投资_缺位、风控机制悬空、国有资产管护责任落实不到位、国企合规管理弱化等国资领域专属情形，贴合经营管理人员岗位实际，改变以往制度表述过于笼统，遇到实际案例难以匹配的困境。清单只作为研判参照，不等同于硬性处分条款，出现相关表现并不直接等同于必须启动调整，仍然需要结合事实证据综合研判。
二是厘清应当启动调整、重点关注预警、审慎研判三个梯度层级。摒弃只要出现问题就直接启动组织调整的简单模式，设置预警缓冲环节。把情形划分为重点关注预警、开展全面甄别研判、启动不适宜担任现职组织调整三个梯度。对于苗头性、倾向性问题，尚未造成实质不良后果的，优先采取提醒谈话、批评教育、诫勉等预警手段，抓早抓小，避免小问题累积演变为重大履职问题；只有经过核实确认问题较为突出，造成不良影响或者现实损失的，才进入甄别研判乃至组织调整程序。通过梯度设置，体现惩前毖后、治病救人导向，防止调整手段被过度使用。
三是列明不宜简单作为“能下”依据的参考边界。在清单当中专门梳理排除情形，明确因宏观政策发生重大变化、行业周期下行、历史遗留问题长期积累、岗位客观条件发生重大改变等客观因素造成工作成效不及预期，不能直接作为干部不适宜担任现职的判定依据；履职当中出现非主观的工作疏漏，经及时整改没有衍生严重后果的，一般不纳入组织调整考量。划定参考边界，目的就是区分主观履职偏差和客观外部约束，防止机械套用情形清单，把客观条件带来的问题归责到干部个人身上。
（二）构建闭环甄别研判工作流程，破解“凭印象定性”研判堵点
一是多渠道归集问题线索，严把线索核实关口。线索来源不局限于年度考核民主测评，统筹归集巡察反馈结果、经济责任审计报告、各类专项督查督办意见、信访举报核查结论、日常履职纪实材料、服务对象经核实之后的意见反馈等多方面素材。所有线索必须经过核实甄别，未经核查属实的传闻、单次没有佐证的匿名信访，不得直接作为启动甄别研判的依据，从源头避免捕风捉影开展干部处置。线索归集之后建立专项台账，记录线索来源、核实情况、初步判断，做到一事一档。
二是规范分层核实核查程序。由委_委指定组织人事部门牵头开展初核工作，根据线索涉及问题的复杂程度，联合纪检监察机构、对应的国资业务监管科室共同参与核查。核查过程重在收集客观事实材料、工作记录、会议纪要、审计底稿等实物佐证，减少单纯依靠口头谈话得出结论。核查阶段必须落实与干部本人谈话核实的法定程序，完整听取干部本人的情况说明与申辩理由，申辩的相关内容要如实记入核查材料，保障干部陈述申辩的正当权利，杜绝单向听取第三方意见就形成定性判断。
三是严格执行集体研究决策程序。甄别研判结论不得由组织人事科室单独作出，核查材料全部汇总之后，提交_委会议集体研究审议。会上逐项对照情形参照清单，逐条说明查实的客观事实、佐证材料、申辩情况，完整阐述研判的逻辑理由，集体开展辨析讨论，不得以传阅会签、个别沟通替代_委集体会议研究。会议形成的研判意见、参会讨论情况完整留存会议记录，所有研判环节全程留痕。
四是区分研判结论分类落实处置举措。经过_委集体研判之后，区分四类处置路径。第一类属于苗头性问题，予以提醒预警，运用谈话、诫勉开展教育纠偏；第二类属于岗位适配度不足，但尚未达到不适宜担任现职，开展岗位平职调整；第三类经核实确属不适宜担任现职，依规启动组织调整程序；第四类核查之后认为线索不成立或者问题轻微不足以作出调整处置，不予调整并做好相关材料归档。不同处置路径，配套对应的文书、谈话、归档要求，确保每一条线索都有对应的处置结果。
（三）做实调 ……（未完，全文共8667字，当前仅显示2905字，请阅读下面提示信息。收藏《市国资委优化干部队伍选人用人专项工作经验交流材料》）