关键岗位人才梯队培养管理办法（试行）

目录/提纲：……
2、1领导问责培养原则
2、2滚动进出培养原则
2、3个性化综合性原则
4、1人力资源部
4、3公司各职能部门、子公司
5、1.3人才梯队根据培养人的潜质，可以跨部门或跨专业选择
6、1目的作用
6、2梯队层级
6、3梯队晋升
6、4晋升条件
7、1挂职锻炼7、1.1挂职对象
7、1.2挂职周期
7、1.3人事管理
7、1.4审批流程
7、2岗位交流7、2.1交流对象
7、2.2交流周期
7、2.3人事管理
7、2.4审批流程
7、3双向选聘7、3.1选聘对象
7、3.2人事管理
7、3.4调配流程
7、4工作优化7、4.1对象
7、4.2培养周期
7、5导师制7、5.1对象
7、5.2培养周期
8、2考核与评价8、2.1目的对象
8、2.2考核周期
8、2.3考核内容
8、2.4考核沟通
8、2.5人才培养责任人
8、3人才梯队调整
9、1本办法由公司人力资源部负责解释和修订
9、2本办法自颁布之日起实施
……
关键岗位人才梯队培养管理办法（试行）

1 培养目的
1.1 根据公司确立的“五个一”目标，通过建立和完善人才梯队培养机制，有计划、有步骤地合理开发和挖掘各层次人才的潜质，以促进A服务业优秀人才的培养与储备，为公司新的改革与发展提供有效的人才资源保障，实现：
1.1.1 人才无断层：要保有一到二名的合适人选，当某个关键职位由于前任提升、退休或辞职等原因出现空缺时，可接替这个职位。
1.1.2 工作顺利交接：要保证连续性较强及较重要的工作，当承担工作任务的人员突然离开岗位时，后继的人选在短时间内能顺利交接工作。
1.1.3 形成人才磁场：要保障良性的人才培养机制，树立公司良好的形象，吸引各类贤才的加盟，达到人才“蓄水池”的作用。
2 培养原则
2.1 领导问责培养原则。各级单位及部门负责人对人才培养工作负直接责任，人才培养的成效应纳入考核范畴。
2.2 滚动进出培养原则。不论资排辈，实行“赛马制”滚动培养，每年根据实际工作表现调整人才梯队，选择优秀人才纳入人才库中，对实际工作中表现一般的人员淘汰出人才梯
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考核称职及以上。
5.2.4 关键能力潜质：不同岗位对任职要求各有不同，要通过持续观察，获取后备人才主要工作能力的状况，并针对性地给予开发提高。根据岗位胜任力素质要求，确定了以下关键能力指标，各单位亦可根据实际情况，在科学评估的基础上调整能力指标项。
指标名称 要 素 解 释
决断力 工作过程中能够根据有关信息，发现问题的关键，提出解决方案，并作出有效决策的能力
应变能力 能够根据具体的情况，灵活地调整工作方式和方法，完成目标的能力。
沟通能力 具备文字与口头表达能力；社交、说服能力；合作能力
计划能力 根工作的轻重缓急，合理安排时间等资源来实现目标的能力
综合分析能力 准确理解并分析问题，并予以系统概括归纳的能力
开拓创新能力 在思维、方法和手段上突破旧的框架和习惯，不断寻求新方法、新技术，以改进工作的能力
组织协调能力 协调个不同利益团体和个人，实现组织的目标的能力
团队合作能力 工作中为实现既定的目标主动与他人合作的能力。
管理控制能力 有效追踪过程、及时发现问题、快速反馈结果和积极采取措施保证工作目标实现的能力。
自我发展能力 根据个人情况和企业要求，主动设置个人目标和规划职业生涯，并通过自我学习等途径提升个人素质，实现个人和组织目标的能力。

5.2.5 培养人才职责：关键岗位现职和后备人员作为公司的专业技术骨干，负有为A公司培养后续人才的职责，应在工作过程中关注、指导、开发其他专业技术人员。
5.3 甄选方法
5.3.1 职业操守、知识技能、工作资历等基本条件通过个人材料，结合日常工作观察情况进行分析。
5.3.2 关键能力资质通过调查表、访谈等形式进行分析，条件具备的可借助专业机构的测评软件进行测评。
5.4 甄选程序
5.4.1公司关键岗位的数量可按公司当前职位总数的30%之内进行评定，每个关键岗位至少要选定1～2名后备人员。如果公司内部没有合适人选的特殊岗位，可考虑外部招聘。
5.4.2 后备人才由各单位根据公司制定的甄选原则及条件进行筛选确定，并报A人力资源部审核备案。
5.4.3 确定的关键岗位一般应公开，但关键岗位后备人选根据各单位实际情况，可在单位内部公开，也可只在单位领导班子范围内公开。
5.4.4 流程：
步骤 流程内容 责任部门
1 提交关键岗位及后备人选 各管理部门
2 关键岗位及后备人选资质审核，并绘制关键岗位及人才梯队配备图 人力资源部门
3 提交公司领导班子评定 人力资源部门
4 确定关键岗位及后备人才名单 公司领导班子
5 后备人才培养与开发计划制订、跟进实施 管理部门、人力资源部门
6 后备人才的考核、评价 人力资源部门、管理部门
7 后备人才的调整 公司领导班子
8 后备人才库的维护与管理 人力资源部门
6 关键岗位人才梯队库
6.1 目的作用。公司人力资源部汇总审核各单位根据甄选条件确定的后备人才，创建关键岗位后备人才库，完善后备人才档案，以促进信息查询、跟踪培养、管理评估、选拔与调动等管理。
6.2 梯队层级。根据同一关键岗位对人才培养的先后顺序，按照各单位的综合评价划分一级梯队和二级梯队，一级梯队人才为优先发展级，二级次之。
6.3 梯队晋升。当关键岗位出现人员缺位时，优先考虑从一级梯队人才中选拔合适人员，同时从二级梯队人才中选拔合适人员补充到一级后备人才；当二级梯队人才空缺时，则相应从公司选拔优秀者补充空缺。　
6.4 晋升条件。关键岗位空缺时，应优先从后备人员中聘任，后备梯队人员一般应在经过1年以上培养后才能晋升上一级管理岗位（特聘人员除外）。
7 培养使用方式
主要通过挂职锻炼、岗位交流、双向选聘、工作优化、导师制等方式循环培养，合理地挖掘、开发各层次人才，以便建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人力支持。
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