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管理,范文专题,第668页

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2006年1月9日□ 企业人事跨文化管理对策
不论在什么文化背景之下，对人力资源取得最大的使用价值，发挥最大的主观能动性，培养全面发展的人，这一人力资源开发与管理的目标是相同的，这就是人力资源管理上的文化融合提供了基本前提。同时，文化也是动态可变的，而不是一成比、不变的，这也为文化的融合提供了必要条件。⒈文化融合的基本前提）确认原则。没有大的基
2006年1月9日□ 析企业集团资金的集中管理
随着信息网络技术的发展与广泛运用，越来越多的企业集团希望通过采用内部银行、结算中心、财务公司等形式对企业集团资金实行集中管理。顺应这种发展趋势国内一些专业管理软件公司开发出了先进实用的集团资金管理软件系统。如金蝶的资金管理系统就具有资金结算、银行贷款、成员企业内部贷款、定期存款、利息管理、担保管理、
2006年1月9日□ 后续发展企业接班的计划与管理
随着企业的成长与变化，对高素质管理人才需求也在增长。特别是企业强调对新产品和服务的管理、全球商业活动与联盟以及改进竞争绩效，所有这些都导致了企业管理能力以及适应性方面的紧张。相对而言，今天的很多组织经历了更快的变化速度，所以不得不特别注重管理人才的开发。目前，很多企业已经实施了管理人员重置或接班计划
2006年1月9日□ 企业规范化管理为什么还会惹祸
为了提升管理水平，强化规范管理，我们厂订了很多管理制度，也聘请了在正规企业工作过的人来做厂长。但我觉得企业还是很乱，文件制度一大堆，管理成本上升，但效益反而下降，工资占销售额的比例从以前的上涨到了这究竟是为什么？我们该怎么办？专家建议上述问题，都是对规范化管理的错误认识造成的：⒈将规范化理解成了单纯
2006年1月9日□ 声誉管理：比企业的业绩还要重要
而另一项对欧洲、亚洲、北美洲首席执行官的调查显示：公司名誉是全球范围的首席执行官们越来越关心的一个重要问题，并且首席执行官们越来越倾向于从战略的角度考虑这个问题。“企业之间的竞争经历了价格竞争、质量竞争和服务竞争，当今已开始进入一个新的阶段―――声誉竞争。”有学者这样认为。声誉管理成为影响企业成功的
2006年1月9日□ 企业部门划分的需要谈谈管理层次与授权问题
如果一个组织的最高领导者是一个万能的领导者的话，那么并不会存在划分部门的必要性，因为这个万能的领导者可以指挥和监督一切活动而无须借助于他人的帮助。但现实世界的管理者做不到这一点，因为人类存在着身体的、生理的、心理的和社会的种种限制，每一个管理者所能直接指挥和监督的下属人数总是有限的，这个限度就称为管
2006年1月9日□ 谈谈人力资源管理与翁格玛利效应
在企业用人方面，一些精明的管理者也十分注重利用翁格玛利效应来激发员工的斗志，从而创造出惊人的效益。翁格玛利效应能促使受激励者化压力为动力，快速适应岗位需要。士光敏担任日本东芝会社社长时，坚持尊重人就得委以重任的用人原则。有十分之才，交给十二分的重担。同时，士光敏还坚持内部聘才的原则，即企业不管需要什
2006年1月9日□ 企业在营运资本管理中容易犯的十种错误
在公司内部和分析家面前大肆鼓吹”现金为王”但是并不把管理层人员的补偿方式与现金流以及综合资本方式联系起来坐等经济复苏而不是积极地去改造运营资本流程简单的认为通过实施系统和其他的新技术就能有效的提高运营资本的管理没能联结企业的供应商和客户无法使所有参与交易的公司均能获得显著的收益以拖欠供应商货款等方式
2006年1月9日□ 企业的管理者提拔下属有四大禁忌
张居正用器必试而后知其利钝，马必驾而后知其驽良来说明人应该试之以事，任之以事，更考其成。考察干部的德、能、勤、绩，以业绩为主。如果升迁太快，则无从考察。．不利人才的锻炼成长。有的人因升迁太快，没有足够的积累知识和经验的时间。．不利于工作。打一枪换一个地方，来不及施政就升迁，还能有长远打算吗？其事业心
2006年1月9日□ 谈失败管理者的七种性格特征
对于管理者而言，做出决策的时机极为重要。决策正确，但机会错过了，会使决策效果大打折扣。延误的决策有时不仅起不到正面作用，反而会给经营管理带来不利。果断的性格，可以帮你在形势突变的情况下，迅速分析形势，当机立断，不失时机地作出正确决策以适应变化了的情况。果断决策其实已超出了性格的范围，有效管理者的当机
2006年1月9日□ 企业如何才能避免知识管理项目失败的十大要项
没有获得高阶主管的支持新科技的实作需要到企业文化及流程的配合，因此势必造成企业流程上的改变，所以这时高阶主管的参与是很重要的。由上而下进行的项目，没有低阶的参与项目的驱动如果是单单由管理阶层来驱动是很容易失败的，企业文化的改变是全体员工的合作努力才能达成的，所以需要整合进低阶营运单位的流程，才能彻底
2006年1月9日□ 企业知识管理经验总结知识管理“三四五六七”
把知识管理归入计算机部门。计算机部门是与运作相关的部门，并不适合搞知识管理。从某种意义上说，这是一种妥协。问题在于：你把知识管理放在哪里？不管放在哪里都会产生问题。那样做至少有一个好处：相对中立。现在知识管理的思想已经普及开来，它出现在哪里并不重要，因为它的影响实在太广了，这就会产生一系列官僚主义作
2006年1月9日□ 管理咨询为什么在实践中达不到预期效果
王先生在当地的小镇上开了一家小衬衫厂，生意做得不错，不到五年的光景工人已经由人增加到人。随着生产规模的扩大，王先生反而觉得生产效率比以往降低不少，管理的难度也越来越大了。于是他请老朋友的儿子，大学刚毕业的肖进来厂里帮助出出主意。经过一周时间的实际观察，肖进对厂子的管理感到十分震惊，其中最奇怪的是竟然
2006年1月9日□ 谈谈中国企业战略管理的目前状况
我国企业失败的原因很多，但重要的一条却是缺乏战略管理。由于缺乏战略管理，使其在战略决策上接连失误。透视我们很多企业，甚至很多企业集团，虽然有战略管理的机构，或由于主要领导人不注重战略管理，或由于战略管理班子自身存在问题，影响了整个企业的战略管理水平，但企业永远做不大也做不强。中国企业发展战略所回答的
2006年1月9日□ 培养企业内在的积极性企业管理的精神原动力
所有这些因素在足球联赛里也见得到。关于踢球的动力，我曾经写过几段话，引用如下：搞足球的都知道，大凡球队到了晋级无望保级无虞的地步，这球踢起来劲头就不大。电视媒体也明白这一点，遇到这种情况，一般会避免选择现场实况转播，免得大家兴趣索然。甚至球迷也懂得个中三味，除去铁杆拥趸，大都转换频道或者娱乐其它去了
2006年1月9日□ 中国本土的管理体系到底在何方
彼得杜拉克在谈到中国的管理体系时候曾预言：“日本人的秘诀在于把现代企业变成一个家族；而中国人的秘诀是把家族企业变为现代企业―――中国人正在发明自己的管理体系。”广州五奥管理系统有限公司与五奥管理香港国际公司等经过年研究，总结了大量本土案例形成管理系统理论，该理论认为，管理的基本要素有个，对任何一个组
2006年1月9日□ 谈谈企业如何推进战略管理
企业核心能力在实体构成上，必须以作为无形资产的卓越品牌为主导，大力实施、积极推进第四代Ｒ＆Ｄ战略管理。毫无疑问，实施品牌战略从而打造核心竞争力机制及其整个新型战略管理体系的构造，是关乎整个现代社会生产价值链条，即从产品设计开发、做成样品，到零部件生产、半成品组装、成品组装、产品的包装和运输、产品的分
2006年1月9日□ 没有_的信息就没有授权管理
授权管理（）从世纪年代诞生以来，就受到了普遍的关注。并且这种管理思想得到管理人员和工人们的一致肯定：得到授权的一线员工可以在没有上级干扰的情况下，做出并执行重大决定。授权式管理的组织可以成为培养主人翁责任感和信任的环境，同时也使企业决策者减轻了决策的压力。但是对“授权管理”保持怀疑态度的人也不在少数
2006年1月9日□ 作为企业的管理者一定要了解什么是人力资源
在现代社会，一般人对管理的价值已无所怀疑。但是有关管理的概念却由于不同的人从不同的角度出发而有所不同。大致有以下两种代表性的观点：一将管理视为处理人与事的艺术这一观点认为管理是要以有效的方法达到期望的具体成果。这在实践上必然要求设计一种行得通的解决办法，这时，艺术就是达到某种所需要的具体结果的“诀窍
2006年1月9日□ 公司治理是企业管理的基础但是治理不是管理
一般地讲，在企业两权分离的情况下，治理效率、代理成本的高低，取决于治理结构和治理机制。治理结构是指股权结构、治理机构设置等。比如，解决“一股独大”、建立董事会制度，在国企建立党组织、职代会，都属于治理结构问题。从企业内部看，治理机制主要指用人机制、监督机制和激励机制。探索党管干部原则与市场化配置企业
2006年1月9日□ 谈谈国外企业的管理日本企业管理的若干特征
这些书的中心思想都是日本人更懂得管理企业，认为日本企业在管理的“硬性”因素方面（战略、结构、制度）虽然和美国非常相似，但“软性”因素（技巧、作风、人员和最高目标）等方面差别较大，要点如下：⒈善于模仿和学习在战后经济复兴那阵子，日本人满世界范围内寻求各种专利和技术，十分关注国外科学技术的运用，最大限度
2006年1月9日□ 谈谈韩国公司的“混合管理”策略
随着市场经济的发展，企业越来越多的在外地甚至外国开办分公司，或者开拓市场。但是一个新地方的做事作风始终有分别，要将企业原来的风格照单全收肯定不可能，而在其它市场的“本地化”又非常重要。所以，企业的经营者在开拓其它市场时，想要能保留原有特色，就只有在制度上多花功夫。以下一套来自韩国公司的“混合管理”策
2006年1月9日□ 企业管理者必须熟知的八条定律
美国著名历史学家诺斯古德·帕金森写了一本名叫《帕金森定律》的书，在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路。第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第
2006年1月9日□ 从全局入手给出解决方案怎样管理好中小企业
公司要想真正全面走上规范化、制度化、现代化的轨道，还是需要一段相当长期的努力，这一点务必使大家头脑清楚，要靠长年累月的积累，特别是员工的行为方式和工作风格并非一朝一夕就可轻易改变。如果以大跃进的方式去搞企业就会出现欲速则不达的残局。这是相当可怕可悲的，科学管理来不得半点虚假。转变经营思路，由以自我为
2006年1月9日□ 管理人才的七大怪招
这是开发人才的一种成功做法。意思是让低职者高就，目的是压担子促成长。我们的传统做法是量才使用、人事相宜，什么等级的人就安排什么等级的事。让级人做级事这种做法既不同于人才高消费，又有别于人才超负荷，比较科学，恰到好处，既使员工感到有轻微的压力，但又不至于感到压力过大，工作职位稍有挑战性，有助于激励员工
2006年1月9日□ 企业核心员工的几种合适的管理方式
现代企业的核心竞争力往往是由企业所拥有的人力资源决定，而根据“二八”原则，企业的效益又是由最关键的的员工所创造。关键员工的去留对企业，尤其是高新技术企业具有举足轻重的影响，如何有效管理核心员工是许多企业急需解决的问题。对核心人员的规划。管理企业核心员工，首先要明确哪些是实现战略目标不可或缺的、最重要
2006年1月9日□ 管理者如何与员工进行有效沟通
对管理者来说，与员工进行沟通是至关重要的。因为管理者要做出决策就必须从下属那里得到相关的信息，而信息只能通过与下属之间的沟通才能获得；同时，决策要得到实施，又要与员工进行沟通。再好的想法，再有创见的建议，再完善的计划，离开了与员工的沟通都是无法实现的空中楼阁。沟通的目的在于传递信息。如果信息没有被传
2006年1月9日□ 知识管理从影响企业效益的地方做起
对企业来讲，我们明白知识管理是针对企业利润来源的，也就是说，我们要搞清楚是什么在影响着企业的利润？它的背后所依赖的知识又是什么内容？这些内容的知识该以什么方式得到和保障？。按这样的思路思考下去，就可以找到我们该做什么内容的知识管理。实际上，仔细一分析，企业能否有利润，完全可以从企业的四个基本表现问题
2006年1月9日□ 让员工把不满说出来　沟通管理应该从不满开始
在员工辞职的时候通过与员工的沟通挖掘最后一桶“金”固然重要，但如果平时就注重与员工的沟通或许就能避免年底的“失血”之痛。对企业管理现状的不满是沟通的黄金时机。优秀的管理者，就是要从员工的不满中学会管理的“金科玉律”。员工在离职的时候才能吐露真言只能说明这个企业的管理有问题，企业应建立一种轻松的氛围，
2006年1月9日□ 现代知识经济对企业财务管理的影响
在知识经济社会里，企业财务管理目标将转向“知识最大化的综合目标”。企业是各种要素的所有者达成的一个契约，企业的利益是所有签约各方的共同利益，而不仅仅是部分人的利益。财务管理的目标要考虑所有有关利益各方。从而调动各方面积极因素实现企业自身及企业与外部各方的良性发展。最终实现企业与环境的和谐均衡共生。企

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